кризис появляется неожиданно, то есть без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.
Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии организации возникает при приближении или наступлении кризисной ситуации. К основным симптомам кризиса относят отсутствие бюджета развития, снижение прибыльности, сокращение доли рынка и потерю предприятием ликвидности.
Проблемы кризисного состояния экономики организацией характеризуются:
• отсутствием удовлетворительного даже текущего финансового обеспечения, не говоря о бюджете развития или роста;
• наличием налога на заработную плату, который сдерживает рост производительности труда и заработной платы. При этом налоговая система такова, что примерно 85 % налогов собирается с предприятий, а 15 % - с физических лиц. В рыночной экономике должно быть наоборот;
• управление организациями в рыночной среде строится не на системном подходе, а по методу «проб и ошибок», что приносит большие издержки и потери;
• отсутствием профессиональных менеджеров по управлению предприятием в условиях кризиса;
• при кризисе господствует нехватка времени и рациональных решений.
Неудивительно, что далеко не всем компаниям и фирмам удается преодолеть возникшие кризисные проблемы. Особенно трудно приходится лидеру рынка, экстенсивные финансовые активы которого подлежат списанию, навыки и сети каналов распределения утрачивают ценность, а культура и система управления – эффективность.[19] Наипервейшая задача руководства оказавшейся в кризисе компании – консолидация, включающая в себя меры по возвращению фирмы к производственной деятельности. Необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию и разработать долгосрочную стратегию компании, заключающуюся в ее трансформации.
Процесс выведения компании из кризиса осуществляется с учетом долгосрочной и краткосрочной ориентации. Тем не менее, руководство фирмы не всегда осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремясь, прежде всего, к краткосрочной, так как краткосрочное повышение прибыли не представляет особых проблем. Ориентация фирмы на краткосрочную прибыль означает повышение цены товара, сокращение инвестиций и всех второстепенных видов деятельности, кроме тех, которые приносят текущие доходы. К сожалению, в долгосрочном плане данная политика фирмы и ее руководства подрывает конкурентоспособность компании. С другой стороны, ориентация исключительно на рынок при неудовлетворительных показателях прибыли также повышает уязвимость компании.
Итак, кризис означает, что организационная инерция к изменениям на предприятии не позволяет компании быстро и решительно изменить стратегию организации для внедрения инноваций. В интересах выживания, гибкого реагирования по удовлетворению потребительского спроса, повышения устойчивости и адаптационной способности в обеспечении высокого качества продукции и услуг в динамично меняющихся рыночных условиях организации и предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Реорганизация предприятий не проводится в один момент, внезапно, а требует глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе обоснованных мероприятий. В этот период организациям нужны менеджеры – руководители, менеджеры – организаторы и менеджеры исполнители высокого уровня.
В зависимости от конкретных обстоятельств изменения могут быть: локальными (частичными), касающимися отдельных служб и подразделений; системными (радикальными), когда условия рыночной обстановки и развитие конкуренции требуют глубокой и многосторонней реорганизации предприятия. Реформирование предприятий и организаций, оказавшихся в новых для них условиях хозяйствования, необходимо осуществлять с четкой и объективной оценкой экономической среды, в которой они функционируют и должны развиваться. В этом случае, применение инновационных проектных технологий в управлении организацией является актуальным.
Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения.
Таким образом, в условиях экономического спада особое значение приобретает антикризисное управление предприятием, основанное на: анализе происходящих проблем; выявлении возникающих проблем и ранжирования их приоритетности; определении и формировании подходов к решению. Никто и никогда не застрахован от кризиса. Ситуация кризиса, как правило, возникает внезапно. Кризис не выбирает и его не выбирают. В критической ситуации необходимо действовать оперативно с применением методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Имеются специфические методы, которые используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективному решению кризисных проблем[20].
К стоящим перед предприятием проблемам в условиях кризиса можно отнести следующее: непосредственное выживание; поиск партнеров; формирование эффективного производства; обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы; формирование творческого характера труда; получение полезных синергетических эффектов; полнота реализации миссии. Все эти задачи можно решить с наименьшими затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода. Разработка и реализация проектов по различным стратегическим направлениям деятельности по вышеперечисленным проблемам позволит преодолеть кризисную ситуацию, в которой оказалась фирма или компания.
Понятие «проект» в нашей стране долгое время использовалось только инженерами и техническими специалистами. Это связывалось с представлением о технической, конструкторской и сметной документации, необходимой для создания машин, оборудования, зданий, сооружений и др. технической продукции. Современное понятие «проект» и «управление проектом» используется не только инженерами, но и экономистами, финансистами, политиками, учеными, предпринимателями, социальными работниками, преподавателями и тем более руководителями организаций любой формы собственности для осуществления идей, нововведений, достижения установленных целей и получения эффективных результатов при
«прозрачности» расходования всех ресурсов в процессе развития своей деятельности[21].
Применение проектных технологий характерно и для развития внешнеэкономических связей, в которых используются все современные проекты экономического сотрудничества: создание современных торговых домов; реализация инвестиционных проектов с иностранными партнерами; проекты внедрения передовых зарубежных технологий на предприятиях и организациях, совместные семинары, конференции, форумы и т.д.[22]
Проведенные исследования по осуществлению проектов выявили, что основы теории управления, теории развития организаций и теории управления проектами во взаимосвязи представляют собой методологические основы проектного подхода управления функционированием и развитием организаций любой формы собственности, отраслей и сфер деятельности в условиях кризиса.
И, наконец, как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.
Так, выделяют шесть стадий кризисного управления.
Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.
Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.
Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.
Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.
Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.
Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, или по восстановлению утраченных позиций[23].