регистрация / вход

Сущность финского метода управления

Список использованой литературы Йоуко Х. Ниссинен, Эеро Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М.,1988 Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поррене и Йоуко X. Ниссен. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности предприятия М. 1994

Список использованой литературы


Йоуко Х. Ниссинен, Эеро Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М.,1988


Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поррене и Йоуко X. Ниссен. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности предприятия М. 1994


Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. М.: - Прогресс, 1993


Родченко В. Международный менеджмент. Учеб. пособие. К. МАУП, 2002


Финское управление 13

Мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как ничего-не-говорение снижает чувство удовлетворенности. /Тимо Саиталайнен/

Мотивация к работе - часть мотивации к жизни. /Эеро Воутилайнен/


Введение

Стимулом к разработке системы управления по результатам по­служила неудовлетворенность руководителей финских предприятий американской системой управления по целям. Определенное влия­ние на развитие такого типа управления оказало также японское управленческое мышление.

Финская школа управления на сегодняшний день — одна из са­мых молодых. Финляндия является крупным торговым партнером стран Балтии, России и Украины, поэтому опыт управления органи­зациями в Финляндии представляет для них большой интерес в силу того, что эта концепция на практике приносит ощутимые результа­ты. Настоящая теория управления в Финляндии — это некая прак­тическая "философия" управления (стратегическое управление, си­туационное управление, интегрированное развитие руководителей и организаций и т. д.).

Основная концепция авторов современного финского менедж­мента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Йоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работаю­щих в области совершенствования системы управления организация­ми в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на резуль­тативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, — убедительное доказательство уме­лого управления.


Понятие управления по результатам

Управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным ему персоналом, гармоничным соединением челове­ческих и материальных ресурсов в целях выполнения задач и дости­жения целей, стоящих перед организацией. Основная идея управле­ния по результатам заключается в том, что ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе, но она является упоря­доченной формой, которая объединяет отдельных индивидов и их группы для достижения определенных результатов (рис. 1).



Рис. 1 Управление персоналом и управление деятельностью


Управление по результатам — это совокупная система управле­ния, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуа­ции, творческие способности людей, а также стили и техника управ­ления. Управление по результатам в каждой организации уникаль­но, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно со­гласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в систе­ме управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых уча­ствует и руководство, и персонал.

Исходя из этого, можно дать следующую схему управления:

1) управление деятельностью, которое складывается из планиро­вания деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы, контроля за выпол­нением заданий;

2) управление персоналом, к которому относятся обеспечение со­трудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация работников;

3) управление важнейшими связями организации;

4) постоянное совершенствование управления деятельностью орга­низации и персонала, внешними связями организации, в том числе улучшение планирования деятельности предприятия, исследование и развитие микроклимата в организации, совершенствование разде­ления труда.

В условиях управления по результатам инициативный и творчес­кий персонал — ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к самораз­витию независимо от того, на каком уровне организации он работа­ет. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказа­нии влияния на поведение и действия людей, через их мотивирова­ние на достижение общих целей организации. Действия руководи­теля определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руко­водителя — это стиль, способ его работы.

Финская школа подготовки и переподготовки руководителей, ко­торая за последние два десятилетия достигла международного уров­ня, выделила ряд важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя:

• умение достигать результатов и желание много работать для этого;

• желание и способность нести ответственность за порученную работу и умение принимать рискованные решения;

• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать их в интересах организации;

• готовность использовать открытый способ управления, при­ветствовать сотрудничество;

• искусство принимать быстрые решения;

• способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

• способность видеть изменения внутри организации и вне ее, эффективно использовать их;

• готовность к тесным социальным взаимоотношениям;

• готовность к общему руководству;

• творческий подход к своей работе;

• постоянное самосовершенствование и хорошая общая психо­логическая и физическая форма;

• умение правильно использовать свое время;

• готовность к мотивированию себя и персонала;

• готовность работать во главе хорошо подготовленного про­фессионально персонала;

• международный кругозор.

На результативность деятельности влияют такие факторы: быст­рое развитие технологии, совершенствование управления; измене­ние ценностей, физическое состояние руководителя, его личное от­ношение к постоянному развитию.

Большое внимание в системе управления по результатам уделя­ется персоналу. При этом исходят из того, что каждый человек хочет добиться успеха в работе; люди доброжелательны и облада­ют многими способностями; большинство работников стремится к ответственной работе, получению удовлетворения от нее; человек хочет учиться и постоянно развиваться; у каждого есть неисполь­зованные творческие способности. Поэтому для максимального ис­пользования творческих способностей членов организации, когда уже определена цель, исполнителю предоставляется свобода выбо­ра в отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности использовать свои способности, у человека отсутству­ет мотивация к труду. Таким образом, в условиях рассматриваемо­го подхода к управлению у подчиненных во много раз больше воз­можностей для достижения результата, чем при традиционной си­стеме управления, основанной на приказах.


Эволюция управленческого мышления в Финляндии

В настоящее время происходит переход от одномерного управ­ленческого мышления к многомерному, поэтому каждый руководи­тель должен найти свой стиль управления, так как ситуация и мода постоянно меняются. Руководитель, действующий в условиях управ­ления по результатам, должен владеть создавшейся ситуацией и яв­ляться проводником новых идей; он активизирует способности пер­сонала и направляет подчиненных на достижение результатов. Уп­равление — это содействие подчиненным в успешном выполнении ими заданий. Теперь рассмотрим более подробно эволюцию управ­ленческого мышления в Финляндии.

В понимании того, как должен действовать руководитель для обеспечения эффективного результата, за последние десятилетия в Финляндии произошли изменения.

Исследовательская работа в области управления до второй поло­вины 60-х годов была сосредоточена в основном на изучении отли­чительных черт работы руководителя. И в наши дни еще делаются попытки найти какие-то специфические черты эффективного руко­водителя, хотя главное внимание исследователей направлено на иные проблемы. Тем не менее, небезынтересны наблюдения, с помощью которых сделана попытка выделить отличительные черты двух ти­пов руководителей — руководителей по результатам и руководите­лей по личному вкладу. В табл. 1 приведены в обобщенном виде наиболее интересные результаты, полученные на основании прове­денных исследований.


Таблица 1


Руководитель по результатам во многом отличается от руководи­теля -исполнителя. Черты первого создают основу для формирования желаемого типа руководителя. Однако, эффективность управления зависит во многом и от других факторов, а не только от отличитель­ных черт самого руководителя. Этими факторами являются прежде всего изменения, происходящие в различных ситуациях практики управления, а также в том человеческом окружении, в котором осу­ществляется руководство. Поэтому в исследованиях отличительных черт руководителя начиная с прошлого десятилетия стали уделять большое внимание действиям руководителя.

Наиболее старым и часто используемым в течение последних де­сятилетий образом одномерного управленческого мышления был авторитарно-демократический подход. Вначале были выделены три способа управления: демократический, авторитарный и либераль­ный. Демократический способ управления на основе практического опыта и исследований оказался наиболее приемлемым. Позже одно­мерное управленческое мышление представлялось так, что автори­тарность и демократичность — это крайние точки одного измерения, а используемый в каждом конкретном случае способ управле­ния находится между ними. Приверженцами такой позиции были Р. Танненбаум, У. Шмидт, К. Арджирис, У. Беннис.

В соответствии с современными понятиями, авторитарное управ­ление подчеркивает значение эффективности и получения конкрет­ных результатов. Главное при демократическом управлении — учас­тие и внимание персоналу. Но одномерное управленческое мышление рассматривает их в качестве противоположностей одного измерения. На следующем этапе развития управленческого мышления автори­тарность и демократичность стали рассматривать как независимые измерения. Наиболее известным способом подхода к двухмерному управленческому мышлению является сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (рис. 2).


Мало внимания задаче, много — человеку (1/9)


Много внимания задаче, много — человеку (9/9)



Внимание к людям

Мало внимания задаче, мало — человеку (1/1)


Много внимания задаче, мало — человеку (9/1)



Внимание к задаче

Рис. 2. Двухмерное управленческое мышление


Двухмерное управленческое мышление уделяет много внимания как задаче, так и человеку. Но оно является прямолинейным. Рассматривая результативность и эффективность управления, оно не признает достаточно отчетливо изменчивости ситуаций управления на практике.

В последнее десятилетие двухмерное управленческое мышле­ние было дополнено еще одним изменением — эффективностью (рис. 4.3).


Рис. 3 Трёхмерное управленческое решение

Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уде­ляем внимание как задаче, так и человеку, не забывая об эффектив­ности в различных условиях деятельности. В соответствии с ним не существует никакого раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в условиях реконструкции обыч­но отличается от управления, используемого в условиях успешного роста и развития производства.

При трехмерном управленческом мышлении его измерения уже не только направляют внимание на деятельность или человека. Факти­чески они означают конкретные действия, которые оказывают влия­ние на подчиненных. Основное — это учет конкретных практических ситуаций и выдвижение на первый план необходимых действий руко­водителя. На практике руководитель не должен механически менять стиль руководства при изменении соответствующих условий, это дол­жно происходить гибко и естественно. Представителями этого направ­ления являются У. Реддин, К. Арджирис.

В настоящее время развитие управления стало более практичным и требовательным. Но следует обязательно рассматривать эффек­тивность и результативность во всех случаях как важнейшее измере­ние. Им может быть, например, мотивированность, качество труда, скорость принятия решений. Это направление развивал Р. Лайкерт.


Процесс управления по результатам

Следует выделять различные уровни управления по результатам:

1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анали­за устремлений, на основе которых определяются желаемые резуль­таты для различных уровней. Такие результаты называются ключе­выми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;

б) функциональной деятельности; в) поддержки.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести обо­рот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рента­бельность, использование капитала (инвестиции, оборотные сред­ства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и качество производи­мой продукции, эффективность использования энергии и сырья, сте­пень использования производственных мощностей. Результаты под­держки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой про­дукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешни­ми связанными группами (табл. 2). Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего време­ни и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информа­ции. После выделения ключевых результатов переходят к определе­нию средств, с помощью которых они будут достигнуты.


Таблица 2


Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществле­ния. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результа­тов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 4).


Рис. 4 Процесс управления по результатам


Процесс управления по ситуации — это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам яв­ляется то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и при­нимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влия­ния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым фин­ская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффек­тивными были:

• формальное положение (статус) в иерархии организации;

• формальная компетентность, которая основывалась в основ­ном на полученном образовании;

• право собственности;

• практический опыт в данной области;

• право на принятие решений;

• право на наем и увольнение персонала;

• четкие правила;

• страх перед начальником;

• возможность влиять на решения по заработной плате;

• родственные отношения.

Для этих источников характерным было то, что они подчеркива­ли формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо под­чиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния:

• заинтересованность и творческую позицию;

• плановость;

• общее руководство;

• умение сотрудничать и управлять людьми;

• искусство мотивирования и стратегического управления;

• готовность к риску;

• ответственность за рабочие места;

• умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;

• готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния руководителей, как их личные способности к управлению и автори­тет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение фор­мального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основ­ные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи ре­зультативного подхода к деятельности организации, анализа силь­ных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятель­ности (например, методы повышения конкурентоспособности, ос­новные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. опре­деляется временный бюджет, необходимые машины и оборудова­ние, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в буду­щем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для до­стижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является про­цесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивает­ся отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия со­ответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необхо­димых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководи­тель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способ­ствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у кол­лектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рас­сматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо до­стичь в последующем периоде.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы

планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдель­ными работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличи­тельными чертами этой системы управления. Важным фактором, ко­торый направляет деятельность организации, считают также удов­летворительное отношение к случайностям и запланированным ожи­даемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.


Этапы процесса совокупного развития

Новая система управления не может возникнуть из ничего, поэто­му переход от управления процессом труда к управлению по резуль­татам происходит с использованием вспомогательного средства — так называемого процесса совокупного развития. Этот процесс со­стоит из трех этапов: создание готовности к переходу; переход; ста­билизация процесса.

Создание готовности к переходу означает ослабление сил, кото­рые поддерживают организационную структуру в существующем со­стоянии, Этап перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Этап стабилизации связан с созданием механизмов, под­держивающих деятельность трудового коллектива и обеспечива­ющих эффективную работу организации. Продолжительность актив­ного этапа процесса совокупного развития составляет 2-5 лет в зави­симости от особенностей коллектива, а в принципе он бесконечен.

На уровне исполнителей деятельность по развитию происходит в результативных группах. Это рабочие группы, руководители кото­рых регулярно собираются, чтобы совместно решать возникающие проблемы и обсуждать перспективы развития. Большое значение имеют рабочие семинары, которые проводятся на всех уровнях орга­низации в каждом коллективе с помощью внешнего консультанта. В некоторых компаниях планируется подготовка консультантов в своей организации на специальных семинарах.

В процессе перехода происходит развитие коллектива организа­ции и ее членов, которое условно можно представить в виде "лест­ницы зрелости". Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, занятость на которых составляет от 5 до 14 тыс. чел. (например, в компании "Нестле", занимающейся нефтепереработкой, фирме "Кеско", специализирующейся на опто­вой торговле, и многоотраслевой компании "Нокиа"),

Эффективность перехода к новой системе управления зависит от многих факторов. Для достижения успешного функционирования организации развитие должно проникать во все сферы деятельности предприятия, которые требуют оздоровления. Изменения должны в одинаковой степени коснуться как ценностных установок человека, так и организационной структуры, движения информации, системы проектирования или методов работы. Развития требует также ак­тивность высшего руководства, так как оно своим примером влияет на отношение подчиненных к работе и способствует вовлечению в процесс всего персонала. В этом случае успех зависит от умения ис­пользовать творческие способности членов организации, что не­возможно при авторитарной системе управления. Сначала надо из­менить культуру управления, а потом, когда у подчиненных появится чувство ответственности и желание перейти на новый путь развития, система управления по результатам станет эффективной.

В настоящее время финские организации, активно использующие эту систему управления, переходят ко второму этапу развития; для которого характерны высвобождение творческих способностей и со­знательное развитие. В XXI в. планируется переход к третьему этапу управления по результатам, который будет характеризоваться само­стоятельностью организационных структур и их членов, превращени­ем организаций в микроорганизации, в которых управление в такой мере, как сейчас, не потребуется. Степень использования умственных способностей всех работников организации по сравнению с насто­ящим состоянием возрастет во много раз.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий