Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации. [18].
Феномен организационной культуры приобрёл особую актуальность в 80-х годах XX века, когда она получила статус одного из эффективных инструментов управления организацией.
Ряд исследований, проведённых по данному направлению, показал, что:
1) каждая организация имеет свою специфическую уникальную организационную культуру;
2) культура в большей мере определяет степень эффективности организации, её «силу». Результаты работы зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации;
3) лидерство и культура – две стороны одной медали: функция лидера состоит в создании и изменении культуры. [19].
Организационная культура предприятия, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.
Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.
Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней.
Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путём закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. [20]
Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала.
Корпоративная культура компании, скорее всего, нуждается в коррекции и совершенствовании, если:
- наблюдается снижение мотивации сотрудников, участились жалобы на неудовлетворённость работой;
- растёт текучесть кадров;
- зафиксировано снижение лояльности работников компании;
- увеличивается сопротивление работников проводимым изменениям;
- отмечается нежелание сотрудников следовать уже существующим в компании правилам и стандартам работы;
- возникает непонимание между сотрудниками разных подразделений, межфункциональные конфликты;
- наблюдается снижение управляемости организации;
- ухудшился имидж компании на рынке труда.
Управление корпоративной культурой — комплексный процесс: результата удаётся достичь только при работе со всеми уровнями организации. По нашему опыту, носителями корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель компании и топ-менеджеры. А уже они своим поведением будут транслировать элементы культуры вниз, к подчиненным. В конечном итоге охваченными должны оказаться все слои организации. [21].
Совершенствование корпоративной культуры компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
Этап I. Проводим диагностику существующей в компании (и в её отдельных подразделениях) корпоративной культуры. Выделяем сильные стороны существующей корпоративной культуры, и те области, где культура становится тормозом для реализации новых задач компании.
Этап II. Моделируем совместно с руководством компании ключевые характеристики «новой» корпоративной культуры.
Этап III. Создаем набор инструментов, фиксирующих характеристики новой культуры в организации.
Этап IV. Разрабатываем план совершенствования культуры, включающий как специальные корпоративные мероприятия (конференции, семинары), так и адаптацию существующих в компании практик работы с персоналом (модели компетенций, систему оценки и развития и пр.).
Этап V. Проводим индоктринационные и PR-мероприятия, обучаем руководителей, развиваем у сотрудников навыки работы по-новому, помогаем внутренним специалистам освоить новые инструменты.
В итоге должны получиться следующие результаты:
- Корпоративная культура, адекватна стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;
- Осознанная лояльность и преданность сотрудников, сохраняющаяся в течение длительного периода;
- Повышение эффективности внедрения изменений — сокращение времени на внедрение и снижение издержек, связанных с процессом изменений;
- Большую сплоченность и согласованность действий сотрудников в повседневной деятельности организации, уменьшение количества конфликтов, интриг. [22].
Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.
С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т. п.
Различают субъективную и объективную организационную культуру.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Объективная организационная культура – физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, комнаты приёма, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация. [23]
Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики:
1) Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы);
2) Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало»;
3) Доминирующие ценности. Ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность);
4) Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает её представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании;
5) Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации;
6) Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.
Формирование корпоративной культуры – процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов корпоративной культуры. На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. [24].
Для улучшения корпоративной культуры в компании «Долголет» предлагаю разработать рекомендации:
- по выпуску внутрифирменной газеты, в которой будут опубликовываться все свежие новости компании;
- по этикету корпоративных подарков;
- разработать собственную систему менеджмента качества;
- по проведению корпоративных вечеринок.
Заключение
Торговля не самая трудоёмкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:
- создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создаётся в момент её же продажи;
- руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;