регистрация / вход

Управление персоналом предприятия 3

Федеральное агентство по образованию Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова Белгородский инженерно-экономический институт

Федеральное агентство по образованию


Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова


Белгородский инженерно-экономический институт


Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности


КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»


Тема: «Управление персоналом предприятия»


Выполнил: ст. гр. 2ЭУз – 21Б

Вакуленко М.Н.


Проверил: к.э.н.

Шаповалов А.А.


Белгород 2005

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА 5

Сущность кадровой политики, элементы и условия ее формирования 5

Предмет управления персоналом 6

Этапы управления персоналом 8

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ 15

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 17

Методы построения системы управления персоналом 17

Методы управления персоналом 18

ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ОСКОЛЬСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ» 20

Внутренняя среда предприятия 20

Внешняя среда предприятия 27

SWOT-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ 29

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ 36

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ 41

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 47

ВВЕДЕНИЕ


Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работниками. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности предприятия и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации. Но есть и другая, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба эти направления установления взаимодействия организации и человека.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется, как выявление и обоснование методов управления персоналом предприятия.

Целью работы является рассмотрение методов управления персоналом и их реализация на конкретном предприятии.

Объектом исследования выступает ОАО «Оскольский завод металлургического машиностроения».

Исходя из поставленной цели, необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

- изучить существующие теоретические подходы в области управления персоналом на предприятии;

- проанализировать состояние объекта исследования, определить его вид деятельности, выявить его слабые и сильные стороны, провести SWOT-анализ;

- предложить мероприятия по устранению выявленных недостатков (слабых мест) в работе объекта исследования, относящихся к теме курсовой работы.

Теоретической и методической базой выступают:

- работы отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом предприятия;

- методические указания для выполнения курсовой работы.

Информационной базой является:

- данные статистической и бухгалтерской отчетности ОАО «Оскольский завод металлургического машиностроения»;

- материалы исследований проводимых на предприятии.

1 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА


1.1 Сущность кадровой политики, элементы и условия ее

формирования

Кадровая политика предприятия - это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Как известно, политика - общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. В этом контексте кадровая политика, выражающая интересы персонала предприятия должна заключать в себе взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на ее деятельность и развитие, т. е., финансовую и техническую политику, коммерческую и инновационную деятельность.

Важнейшими условиями, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, являются:

соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике;

рассмотрение человека в единстве технологического, экономического и социального аспектов развития - как цели и как средство этого развития;

учет времени планирования;

сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;

обеспечение демократизма и гласности кадровой политики;

сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов, составляющих основу кадровой политики. К ним относятся: во-первых, демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству; во-вторых, знания отдельных людей и их потребностей; в-третьих, справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Составными элементами кадровой политики предприятия являются следующие.

Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Основная цель кадровой политики - внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.


1.2 Предмет управления персоналом

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверие между наемными работниками и работодателями. Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости как взаимосвязанных сторон деятельности предприятия. Смысл этого состоит в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал.

В рыночных условиях система управления персоналом на предприятиях России должна приобрести системность комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрение новых форм и методов работы с персоналом.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Вместе с тем персонал - это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально - психологические играют главную роль.

Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала.

Под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному. В кадровую структуру современного предприятия входят: сотрудники предприятия, управляющие (менеджеры), акционеры, совет директоров.

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления;

среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

низшие звенья управления (руководители подотделов);

инженерно - технический персонал и конторские служащие;

рабочие, занятые физическим трудом;

работники социальной инфраструктуры.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие подсистемы.

Основными подсистемами управления персоналом являются:

подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале необходимых квалификаций;

подсистема подбора, расстановки, оценки непрерывного обучения персонала;

подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных производственных коллективов.


1.3 Этапы управления персоналом

Отбор и наем персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом - отбор и наем персонала. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Профориентация и трудовая адаптация персонала.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономически, социальных, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и пригодности, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (учащимся) и людям, ищущим работу, в выборе профессии.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.


Использование персонала.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы рационального использования персонала требуют:

обеспечения рациональной занятости работников;

обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ.

Система обучения персонала.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы, методы обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственно взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Управление карьерой персонала.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно- психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируются на несложной квалификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации - чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации - является неординарным событием для любого сотрудника. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

Третий вид увольнения - выход на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих проблем, для участия различного рода совещаниях.

2 ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ


Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориенти­рованное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить черты концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления — экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода, ведущее место занимает техническая (в общем случае инстру­ментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми прие­мами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений меж­ду ясно очерченными частями целого, имеющими определен­ный порядок. В сущности, организация — это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оцен­ку работников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации.

Гуманистический подход.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управления человеком и из пред­ставления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценно­стях, присущих организации, специфических принципах пове­дения и способов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

3 МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


3.1 Принципы и методы построения системы управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом орга­низации.

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на фун­кции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов.

3.2 Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействий: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

4 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ОСКОЛЬСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ»


4.1 Внутренняя среда предприятия

Открытое акционерное общество «Оскольский завод металлургического машиностроения», сокращенное наименование ОАО «ОЗММ».

Форма собственности – смешанная, доля государства в капитале – 0%.

Почтовый и юридический адрес предприятия:

Российская Федерация,309504,Белгородской области, г. Старый Оскол–4.Списочная численность работников общества 2200 человек.

ОЗММ – был спроектирован, как крупное предприятие по ремонту горного и металлургического оборудования предприятий центра и юга России, Украины, Белоруссии, Молдавии и Казахстана.

Цель создания завода – обеспечение мощной ремонтной базы территориально-промышленного комплекса КМА.

Первая продукция заводом выпущена в январе 1979 году. Первый пусковой комплекс создан в 1979 году. Введенные мощности: 4,5 тыс. тонн поковок и 8 тыс. тонн металлоконструкций. Второй пусковой комплекс в 1982 году. Введенные мощности 20 тыс. тонн стального литья. Третий пусковой комплекс в 1986 году. Введенные мощности 6тыс. тон механообработки деталей. Четвертый пусковой комплекс в 1987 году. Введенные мощности 10 тыс. тонн стального литья. Пятый пусковой комплекс в 1989 году. Введенные мощности 3 тыс. тонн механообработки деталей. Шестой пусковой комплекс в 1992 году. Введенные мощности 5тыс. тонн механообработки деталей.

С 1990 года предприятие преобразовано в завод металлургического машиностроения.

В 1992 году, в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» №721 от 01. 07. 92. года и решением трудового коллектива от 25 августа 1992 года завод был преобразован в открытое акционерное общество «ОЗММ».

В состав акционерного общества входят три основных производственных подразделения:

Литейный цех

Цех поковок и металлоконструкций

Механосборочный цех

И полный комплекс вспомогательных подразделений:

Цех ремонта оборудования

Транспортно–складское управление

Ремонтно–строительный участок

Подсобное сельское хозяйство

Инструментальный участок

Участок по выпуску товаров народного потребления

Литейных цех: проектная мощность – 30 тыс. тонн стального литья в год; численность работающих на 2002 год – более 500 человек. Технологическое оборудование плавильного участка:

- парк сталеразливочных ковшей, емкостью до 10 тыс. тонн жидкой стали;

- 5 дуговых сталеплавительных печей ДСП – 6Н – 1;

- 2 роликовые разливочные линии.

Цех металлоконструкций: проектная мощность 8 тыс. тонн в год, численность работающих более 250 человек.

Кузнечно-прессовой участок: проектная мощность – 9 тыс. тонн поковок и штамповок в год.

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «ОЗММ»:

Запасные части для горного и обогатительного оборудования: для карьерных экскаваторов, для конусных дробилок, для щековых и молотковых дробилок, для мельниц, для автотранспорта и землеройной техники, грейферы.

Запасные части для металлургического оборудования: венцы зубчатые, валы, втулки, брони, плиты, короба, тележки обжиговые и др.

Для железнодорожников: плиты уплотнительные, ролики для платформ пути разборочного и путеукладочного поездка.

Товары народного потребления и железобетонные изделия: комбинированные навесные культиваторы КНК – 6000 и КНК – 4000, двери металлические, ручные культиваторы, оконные решетки, металлические ограждения, скамейки, остановки городского общественного транспорта, мини котельные, блоки фундаментные и стеновые, плиты перекрытия, перемычки, бордюры каменные и др.

Для агропромышленного комплекса и фермерских хозяйств: культиваторы, ножи копачи для свеклоуборочных комбайнов.

Завод сотрудничает более чем со 150 предприятиями России и СНГ.

Миссия (направление деятельности предприятия).

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение.

В первую очередь, целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Организация сама по себе не имеет и не может иметь цели. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их.

Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляются отличия данной организации от ей подобных.

С учетом таких факторов как история предприятия, существующий стиль поведения, состояние среды обитания предприятия, ресурсы, можно сформулировать миссию нашей организации при оперативном и стратегическом управлении.

При оперативном управлении ее миссия заключается в обеспечении работоспособности сельскохозяйственной техники области на период активной работы в поле.

При стратегическом управлении ее миссия заключается в достижении дальнейшего увеличения темпов роста показателей деятельности металлургической отрасли в области.

Цели и их структура.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, и ее предназначении. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. В нашем случае одной из них является наша генеральная цель.

И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей или подцелей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Иерархи целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Отразим генеральную цель и подцели на рисунке 4.1.


Повышение производительности труда рабочих

повышение улучшение повышение структурные

технического организации путей добычи изменения

уровня труда и природных в производстве

производства отдыха ресурсов


механизация нормирование изменение изменение

и автоматизация [1] труда [2] способов удельного веса

производства добычи отдельного вида

повышение сырья продукции

внедрение зоны

усовершенствованных обслуживания

видов оборудования открытие изменение доли

уменьшениеновых покупных

повышение качества работников источников полуфабрикатов

сырья и материалов не выполняющих сырья

нормы изменение

удельного веса новой продукции

механизация

учетных и

вычислительных

работ


повышение

уровня

специализации [3]

персонала


улучшение мотивации

персонала [4]


Рисунок 4.1 - Дерево целей


[1] Механизация и автоматизация производства включает следующие подцели:

использование поточного метода производства;

сокращение длительности технологического цикла;

сокращение незавершенного производства.

[2] Нормирование труда включает следующие подцели:

определение плановой трудоемкости изготовления отдельных деталей;

расчет необходимой потребности в персонале.


[3] Повышение уровня специализации персонала включает подцели:

обучение персонала по повышению квалификации;

опыт за границей;

получение второго высшего образования;

научные экскурсии и семинары.

[4] Мотивация персонала включает подцели:

повышение заработной платы;

ежемесячные премии;

развитое социальное страхование;

путевки для лечения в санаториях;

гибкий график работ.


Персонал предприятия.

Руководители.

Правом подписи финансовых документов обладают: генеральный директор, заместитель генерального директора и главный бухгалтер. Генеральный директор осуществляет общие руководство работ, особое внимание, уделяя организации сбыта. Заместитель генерального директора руководит производственным процессом, основной задачей считая обеспечение необходимого уровня качества готовой продукции. Главный инженер и главный энергетик обеспечивают эффективную безаварийную работу оборудования. Начальник цеха непосредственно обеспечивает выполнение производственного плана по выпуску готовой продукции. Главный бухгалтер обеспечивает систему учета и контроля финансовых и материальных средств.

Оплата труда управляющих.

Средняя заработная плата управляющих составила за последние два года 6500 рублей в месяц. Одна из проблем предприятия - низкий уровень оплаты рабочих по сравнению с управляющим персоналом.

Система мотивации.

Существует, но пока на среднем уровне отработана система премирования рабочих. Премиальный фонд рабочих составляет около 9% чистой прибыли по итогам года.

Требования к персоналу.

Требования, предъявляемые к персоналу, соответствуют уровню предприятия. Требования к руководящему персоналу следующие: высшее образование, коммуникабельность, целеустремленность, навыки работы в данной сфере, знание ПК. К персоналу, работающему на производстве, предъявляются следующие требования: соответствие квалификации рабочего и выполняемых им работ, компетентность в вопросах данной сферы производства, опыт работы в данной сфере. В будущем, возможно, потребуется увеличение числа производственного персонала. Численность работников на 1.01.2003 г. составило 2345 человек, в том числе рабочих – 1869 человек. Численность женщин составляет четвертую часть от всех работников.


Руководитель предприятия






Бухгалтерия

Отдел материального снабжения

Отдел сбыта

Отдел маркетинга



Производственный отдел

Производственные участки


Рисунок 4.2 - Организационная структура предприятия


Система коммуникаций.

Стиль управления: демократический. Каждый месяц в организации проводятся собрания, на котором решаются наиболее актуальные на данный момент вопросы, а именно, вопросы кадровой политики, смена или продолжение работы с поставщиком, частичное или полное обновление оборудования.


4.2 Внешняя среда предприятия

Конкуренты. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения и т.п. Наше предприятие удачно использует данные барьеры и поэтому оно является монополистом в области. Можно привести следующие цифры. По состоянию на 2002 г. черная металлургия составила 38,6% от всей промышленности. Из них производство стальных изделий в 2002 г. составило 2 млн. т. Число действующих предприятий по черной металлургии составляет 6 шт., из которых наш сталелитейный завод занимает монопольное положение.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Поставщиками основного сырья (руды) являются Лебединский и Стойлинский ГОКи. Они же являются покупателями.

Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной организации, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Как уже отмечалось выше, основными покупателями продукции являются Лебединский и Стойлинский ГОКи, а также КМА «Руда», фермерские хозяйства и колхозы, население.


5 SWOT–АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ


Проанализируем среду косвенного воздействия наОАО «ОЗММ» с помощью таблицы 5.1.


Таблица 5.1 – Факторы среды косвенного воздействия


Группа факторов Фактор Возможности Угрозы

1 Экономические

1.1 Инфляция


1.2 Безработица


1.3 Снижение ставки рефинансирования

Временное увеличение прибыли

Снижение заработной платы

Возможность получения кредита под низкий процент

Уменьшение покупательской активности

Выплата выходных пособий

Рост конкуренции за получение кредита

2 Правовые 2.1 Антимонополия Стимулирование развития конкурентоспособности Ограничение роста цен
3 Политические 3.1 Тенденции к устойчивости в стране Возможность планирования объемов производства и прибыли Снижение цен
4 Социальные

4.1 Уровень образования


4.2 Миграция

Разработка новых технологий


Появление новых квалифицированных работников

Требования повышения заработной платы

Конфликты в коллективе

5 Технологические


Расширение ассортимента продукции Высокая загруженность мощностей

Анализируя среду косвенного воздействия на предприятие, были выявлены угрозы и возможности для функционирования и развития ОАО «ОЗММ». Наиболее значимыми угрозами являются технологические (финансовые убытки), политические (потеря рынков сбыта) и экономические (уменьшение покупательской способности, рост конкуренции за получение кредита). Наряду с этим существуют следующие возможности:

- расширение ассортимента продукции;

- разработка новых технологий;

- появление новых квалифицированных работников.

Далее, осуществим анализ делового окружения предприятия (таблица 5.2).


Таблица 5.2 – Факторы непосредственного окружения


Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная реакция со стороны предприятия
1 Конкуренты Захват части рынка Ограничение цены

- повышение качества продукции

- расширение ассортимента

- снижение себестоимости

2 Потребители Формируют спрос

- ассортимент продукции

- объем сбыта

- увеличение объема рекламы

- ярмарки

- освоение рынков

3 Поставщики Поставки сырья По средствам сырья производство продукции

- привлечение новых поставщиков

- прекращение сотрудничества

- применение штрафных санкций

4 Контактные аудитории

4.1 Местные

власти


Налогообложение


Оказывают влияние на объем чистой прибыли


Скрытые прибыли


Рассматривая данную таблицу можно сделать выводы, что главными факторами непосредственного окружения являются конкуренты и поставщики, так как они оказывают наибольшее влияние на предприятие.

Чтобы провести анализ среды непосредственного окружения составим таблицу 5.3.


Таблица 5.3 - Анализ среды непосредственного окружения

Фактор Возможности Угрозы

1.Конкуренты

1.1 конкуренты производства техники и оказания ремонтных услуг.


Увеличение доли на рынке за счет недорогого ремонта техники и высококачественного сервиса.


Производство товара-новинки, более высокое качество продукции и ремонта.

2 Поставщики

2.1 энергоносителей


2.2 финансовые


2.3 сырья


2.4 кадров


2.5 информации


Обеспечение бесперебойного поступления энергоресурсов.

Предоставление кредитов под невысокий %.

Своевременная поставка сырья, материалов и комплектующих изделий.

Достаточное количество кадров.


Предоставление недорогой информации


Повышение цены на данный вид услуги.


Отказ в кредитовании, увеличение ставки % за кредит.

Поставка некачественного сырья, сотрудничество с конкурентами.

Более привлекательные условия труда у конкурентов (высокий уровень заработной платы).

Некачественная информация.

3.Потребители

3.1 техники и ремонтных услуг

В связи с большим износом парка машин и развитием отраслей хозяйства увеличивается потребление данного вида продукции и услуг. Угроза неплатежеспособности некоторых потребителей влечет увеличение дебиторской задолженности, а следовательно, снижение деловой активности.

4 Контактные аудитории

4.1 Органы местного самоуправления

4.2 Общественное мнение


4.3. Общественные

организации


Финансовая поддержка предприятия

Увеличение объемов реализованной продукции

Информированность потребителей о производимой продукции


Снижение конкурентоспособности продукции

Снижение спроса на предлагаемый товар


Недостаточное внимание к предприятию со стороны СМИ

Из таблицы видно как ведет себя предприятие исходя из таких факторов как: конкуренты, потребители, поставщики и контактные аудитории. Поставщики обеспечивают предприятие необходимыми материалами и ресурсами, что способствует увеличение прибыли. Конкуренты – стимулируют конкурентоспособность, контактные аудитории формируют благоприятное мнение о заводе.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какие сильные и слабые стороны у нашей организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Проанализируем сильные и слабые стороны предприятия с помощью таблицы 5.4.

Таблица 5.4 - Сильные и слабые стороны предприятия


Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

Производство

Большой ассортимент продукции

Отлаженные каналы сбыта

Низкая материалоемкость

Слабая автоматизация процесса производства

Низкое качество продукции

Устаревшие технологии

Высокая доля потерь от брака

Кадры

Низкая текучесть кадров

Сплоченный коллектив

Низкая квалификация работников

Слабая мотивация труда

Маркетинг

Активное участие в выставках

Использование методов непосредственной продажи

Небольшое количество заказов

Недостаточное уделение внимания рекламе

Организация Удовлетворяющие условия труда Плохая организация системы управления
Финансы Высокая доля расчетов наличными Сильная зависимость от внешних инвесторов

Анализируя сильные и слабые стороны предприятия, можно сказать, что сильных сторон намного больше, чем слабостей, но, несмотря на их малое количество, они оказывают отрицательное воздействие на финансовое положение и развитие предприятия. Для устранения слабостей необходимо разрабатывать тактику и создавать возможности по их ликвидации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT-сила(strength), слабость(weakness), возможности(opportunities) и угрозы(threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместные изучения внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями (табл. 5.5).


Таблица 5.5 - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия


Возможности Сильные стороны

1.1 Освоение новых рынков сбыта

1.2 Повышение квалификации работников

1.3 Снижение издержек

1.4 Приобретение нового автоматизированного оборудования

1.5 Возможность выхода на внешние рынки

2.1 Большой ассортимент продукции

2.2 Отлаженные каналы сбыта

2.3 Низкая материалоемкость

2.4 Низкая текучесть кадров

2.5 Сплоченный коллектив

2.6 Высокая доля расчетов наличными

Угрозы Слабые стороны

3.1 Потеря постоянных покупателей

3.2 Снижение инвестиций в предприятие

3.3 Вторжение на рынок конкурентов

3.4 Снижение курса валюты

3.5 Высокие издержки распределения

4.1 Слабая автоматизация процесса производства

4.2 Низкое качество продукции

4.3 Устаревшие технологии

4.4 Высокая доля потерь от брака

4.5 Низкая квалификация работников

4.6 Слабая мотивация труда

4.7 Сильная зависимость от внешних инвесторов


Исходя из изученных возможностей и угроз деятельности предприятия, руководству следует по возможности поддерживать сильные стороны и придерживаться стратегии ухода от слабых сторон или их исправления, за счет чего предприятие только выиграет в борьбе за выживание.

Составим матрицу SWOT-анализа для выработки стратегических альтернатив развития ОАО «ОЗММ» на основе сопоставления его сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, налагаемыми внешней средой (таблица 5.6).


Таблица 5.6 – Матрица SWOT-анализа



Возможности Угрозы

Сильные стороны

2.1, кроме того, 1.1

2.1, кроме того, 1.5

2.1, кроме того, 1.3

2.1, кроме того, 1.2

2.1, однако, 3.2

2.1, однако, 3.3

2.6, однако, 3.4


Слабые стороны

4.1, но 1.4

4.5, но 1.2

4.7, но 1.3

4.1 к тому же 3.2

4.2 к тому же 3.5

4.3 к тому же 3.3

4.7 к тому же3.1


Анализ возможностей и угроз показывает, что, несмотря на наличие некоторых внешних и внутренних угроз, у предприятия есть ряд влиятельных возможностей, которые дают хорошие предпосылки к увеличению качества производимой продукции.

Проанализировав сложившеюся ситуацию, руководству необходимо принять ряд мер по устранению недостатков деятельности, исходя из возможностей и средств предприятия. Внедрение новых мероприятий по совершенствованию деятельности должно проводиться под руководством, высококвалифицированных специалистов, знающих своё дело.

6 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ


Диагностика – это выявление проблем. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкретной области и причины их возникновения. При диагностике целесообразно использовать диагностику построения «дерева проблем».

Построим «дерево проблем» ОАО «ОЗММ» (рис. 6.1).


Низкая производительность труда рабочих

низкий неправильная нехватка устаревшая

технический организация природных структура

уровень труда и ресурсов производства

производства отдыха


низкая механизация нормирование устаревшие низкий

и автоматизация [1] труда [2] способы удельный вес

производства добычи отдельных видов

низкий уровень сырья продукции

недостаток зоны

усовершенствованных обслуживания

видов оборудования нехватка избыток

наличиеновых покупных

низкое качество работников, источников полуфабрикатов

сырья и материалов не выполняющих сырья

нормы низкий

удельный вес новой продукции

отсутствиемеханизации

учетных и

вычислительных

работ


невысокий

уровень

специализации [3]

персонала


мотивация

персонала [4]


Рисунок 6.1 - Дерево проблем

После того, как мы сформировали главную проблему, необходимо найти ее приоритетность. Это можно сделать методом оценки приоритетов, который позволяет определить приоритет проблемы с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития предприятия или его управленческой подсистемы.

Приоритет определим с помощью соответствующей таблицы экспертных оценок (таблица 6.1).

Таблица 6.1 - Экспертные оценки проблемы


Проблема

Важность проблемы

Неотложность проблемы

Тенденция развития проблемы

1 Низкая механизация и автоматизация производства 9 7

2 Недостаток усовершенствованных видов оборудования 8 8

3 Низкое качество сырья и материалов 10 9


4 Нерациональное нормирование труда 5 6


5 Низкий уровень зоны обслуживания 5 4


6 Наличие работников, не выполняющих нормы 9 8


7 Отсутствие механизации учетных и вычислительных работ 7 8


8 Невысокий уровень специализации персонала 8 9


9 Мотивация персонала 7 6
10 Устаревшие способы добычи сырья 7 8


11 Нехватка новых источников сырья 8 9


12 Избыток покупных полуфабрикатов 4 3

13 Низкий удельный вес новой и отдельных видов продукции 5 4



Из приведенной выше таблицы можно сделать следующие выводы, что наиболее важными проблемами являются:

- низкая механизация и автоматизация производства, недостаток усовершенствованных видов оборудования;

- низкое качество сырья и материалов;

- устаревшие способы добычи и нехватка новых источников сырья.

Все остальные проблемы являются не менее важными, но их можно решать после выше перечисленных.

Метод графа проблем также применяется для оценки приоритетности проблем, но прежде чем построить, необходимо составить матрицу проблем (таблица 6.2).

Таблица 6.2 - Матрица проблем


Проблема

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

Сумма проблем

1 Низкая механизация и автоматизация производства
5




4




9
2 Недостаток усовершенствованных видов оборудования 5





4




9
3 Низкое качество сырья и материалов 4 4


3 2 4 2
3 2
24
4 Нерациональное нормирование труда




2
4




6
5 Низкий уровень зоны обслуживания






2 5



7
6 Наличие работников, не выполняющих нормы 2 2
2 1

2 3



12
7 Отсутствие механизации учетных и вычислительных работ
2




2




4
8 Невысокий уровень специализации персонала 2 2



2





6
9 Мотивация персонала

3
2 5
4



2 16
10 Устаревшие способы добычи сырья 2 2










4
11 Нехватка новых источников сырья 4 4










8
12 Избыток покупных полуфабрикатов 2 2 3





2 2

11
13 Низкий удельный вес новой и отдельных видов продукции 4 4 2









10

Сумма следствий

26

28

7

2

3

10

4

26

10

2

5

2

2



Для того чтобы определить какую проблему решать в первую очередь, построим граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.































Рисунок 6.2 – Граф проблем

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем, таких как 3, 6 и 9. А это, в свою очередь окажет положительное воздействие на решение остальных проблем.

7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ


Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Также можно привести другое определение: управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку целей;

- изучение проблем на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила формируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организаций сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношения с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

Одной из проблем, которую необходимо решать в первую очередь на ОАО «ОЗММ», является повышение качества выпускаемой продукции.

В связи с вышесказанным, необходимо выработать стратегию и создать основанный на ней бюджет повышения качества, тем самым, повысив прибыльность и эффективность проводимых мероприятий.

На основе изученных условий и факторов непосредственного воздействия, на успешность функционирования предприятия, можно предложить следующие мероприятия.

Мероприятия по реализации:

- Привлечение консультантов и сертифицирующей компании.

- Оценка состояния системы управления качеством.

- Внедрение системы управления качеством.

- Сертификация.

Ожидаемый результат: стандартизация и обеспечение прозрачности процессов управления производством и качеством.

Следующей, не менее важной проблемой для предприятия является мотивация рабочего персонала.

Проблему мотивации персонала к более производительному труду можно решить с помощью новой системы организации заработной платы.

Суть проведения на предприятии реформы оплаты труда состоит в том, что необходимо увязать фонд оплаты труда (ФОТ) с объемом реализованной продукции и ее себестоимостью, то есть оплата труда будет поставлена в зависимости от итогов работы предприятия.

Фонд оплаты труда на ОАО «ОЗММ» включает:

- заработную плату работников, рассчитанную в соответствии со штатным расписанием (оклад, доплата за профессиональное мастерство, вредные условия труда) и фактически отработанным временем;

- премии, рассчитанные с учетом комплексной оценки профессионального уровня и качества труда каждого работника.

Для оценки результатов труда цехов и служб предприятия производственно-экономический отдел и бухгалтерия представляют сводную информацию:

- выполнение планов производства;

- выполнение планов по товарообороту;

- заключение о качестве продукции;

- выполнение норм выработки;

- выполнение плана по реализации продукции.

Однако для формирования у работников стремления к повышению эффективности труда такой связи между заработной платой и выручкой будет предостаточно: требуется обеспечить мощную экономическую заинтересованность каждого и коллективный интерес работников различных структурных подразделений, и увеличение своего трудового вклада в конечные результаты предприятия.

Эту цель можно воплотить в жизнь осуществлением процедуры начисления премий по приведенным выше показателям эффективности работы. Но данный механизм оценки имеет ряд недостатков:

- коллективы структурных подразделений предприятия не имеют конкретных показателей оценки их труда и их роли в общем фонде оплаты труда;

- недостаточно четко сформированы показатели оценки эффективности труда каждого конкретного работника. Показатели эффективности работы сформированы общим списком, и трудно определить по каким из них следует оценивать основного рабочего, а по каким – менеджера торгового отдела;

- необходимо четко определить показатели и условия, увеличивающие или уменьшающие значение коэффициента премии конкретного работника.

Но, несмотря на выше приведенные недостатки, необходимо поощрять работников премиями. Этот фактор приведет к увеличению производительности персонала и вообще отношению работников к выполняемой работе, а также станет стимулом в разработке и ведении инновационных стратегий на предприятии.

При помощи премирования можно решить такую проблему, как незаинтересованность работников в выполняемой работе. Также появятся тенденции к разрешению этой проблемы, если улучшится атмосфера в коллективе.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В курсовой работе мы попытались раскрыть тему об управлении персоналом на предприятии. Совершенствование информационных и управленческих технологий позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его предприятия, прежде всего в человеческом капитале. При этом сила не в любом человеке, а лишь высококвалифицированном персонале. Отбор такого персонала и происходит на первом этапе управления персоналом. Но это еще не говорит об эффективности его работы, потому что нужно создать все условия для трудовой адаптации, обучения и карьеры персонала. И лишь после этого можно говорить об эффективной, качественной работе персонала и, после, достойного ухода на пенсию.

Делая выводы по конкретному предприятию, можно охарактеризовать внутреннюю среду как стабильную, давно сложившуюся, с устоявшейся системой управления. Но в этом ее и слабость. В постоянно меняющейся экономической ситуации необходима гибкая, легко меняющаяся система управления, в которой помимо «старого» опытного персонала, которому иногда не хватает активности, должны быть и молодые предприимчивые менеджеры. Они же помогут справиться с проблемами предприятия, главными из которых являются повышение качества выпускаемой продукции и слабая мотивация персонала. Ведь ни всегда высокая заработная плата рабочих может заменить отсутствие спортивного зала или бесплатных путевок в санаторий, хотя бы областных. Проблема качества продукции и ее конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое и в жизни отдельного предприятия, и в жизни страны.

Качество создаваемой продукции  один из важнейших факторов, объясняющих, с одной стороны  многие глубинные причины трудностей отечественной экономики, снижения темпов экономического развития, с другой стороны  причина успешности развития стран на мировом рынке.

Но, несмотря на все трудности в работе персонала, предприятие производит довольно качественную и, можно сказать, незаменимую в области продукцию. Поэтому она занимает на рынке монопольное положение и возможны заключения контрактов с иностранными инвесторами. В целом, можно сделать вывод, что при дальнейшей эффективной работе это предприятие не только останется первым в области, но и за ее пределами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


Бизнес-план. Методические материалы. – 3-е изд. доп. – М.: 2001 – 128 с.

Бизнес-планирование: Уч./Под ред. Попова В. М., Ляпунов С. И. – М.: Финансы, 2001 – 666 с.

Бринк И. Ю. Бизнес-план предприятия – М: Финансы и статистика, 2000 – 137 с.

Виканский О. С. Стратегическое управление: Учебник – 2-ое изд. перераб. и доп. – М: Гардарина, 2000 – 296 с.

Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник – 2-ое изд. – Дело, 2001 – 392 с.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Генкина Б. М., 2001 – 357 с.

Саакян А. Н. Экономика и социология труда: Учебное пособие – СПб: Питер, 2002 – 200 с.

Технологии кадрового менеджмента: - 2-ое изд. – М: Дело, 2000 – 367 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента – 2-ое изд. М: Дело, 1997 – 336 с.

Трудовая активность: мотивация и стимулы: Межвузовский сборник научной литературы, 1991 – 176 с.

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов – 2-ое изд. доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: издательский центр «Март», 2001 – 544 с.

Экономика предприятия : Учебник/Под ред.А. Е. Карлина, М. Л. Шухгал – тер – М: ИНФРА – М, 2001 – 438 с.

Фирсов Б. К. Найм и отбор персонала// Управление персоналом – 2002 №12(77) – с 43.

Колосов Н. К. Стиль и мотивация управления//Управление персоналом – 2002 №12(77) – с 31.


42


Содержание Введение …………………………………………………………………….3 Управление персоналом предприятия ………………………………………….4

Кадровая политика………………………………………………………… 4

Сущность кадровой политики, ее элементы и условия форми-

рования……………………………………………………………………… 4

Предмет управления персоналом……………………………………5

Этапы управления персоналом:

Отбор и наем персонала…………………………………………...7

Трудовая адаптация персонала……………………………………8

Использование персонала………………………………………….9

Система обучения персонала……………………………………....9

Управление карьерой персонала………………………………….11

Высвобождение персонала………………………………………..13

Основные подходы к управлению персоналом

Экономический подход……………………………………………….14

Органический подход…………………………………………………15

Гуманический подход…………………………………………………16

Методология управления персоналом

Концепция управления персоналом…………………………………17

Методы построения системы управления персоналом…………….19

Методы управления персоналом…………………………………….20

Характеристика исследуемого объекта

Внутренняя среда ОАО «ОЗММ»………………………………………….21

Внешняя среда ОАО «ОЗММ»……………………………………………..27

Диагностика проблем……………………………………………………….32

Принятие решения…………………………………………………………..36

Экономико – математическая модель……………………………………..40

Заключение…………………………………………………………………...43

Список используемой литературы………………………………………….44


Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работниками. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности предприятия и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба эти направления установления взаимодействия организации и человека.

Но если цель управления персонала заключается в создании условий для эффективной работы персонала с наименьшими затратами, то в конкретные задачи для достижения этой цели входит привлечение высококвалифицированного персонала, приспособленного к любым условиям труда, стимулировании его к труду и создание мотивации для работы, рациональное использование на всем протяжениии его карьеры и, наконец, нахождение ему достойную замену после ухода на пенсию или увольнение, если это необходимо, с наименьшими психологическими потерями. Эти задачи и старается притворять в жизнь исследуемое мною ОАО «Оскольский завод металлургического машиностроения». Для этого на нем создан отдел по кадрам, где работают высококвалифицированный персонал.

Конечно, есть еще много проблем и нерешенных вопросов в управлении персоналом, но наше предприятие стремится достичь гармонии с персоналом.


I.Управление персоналом предприятия.

1. Кадровая политика.


1.1. Сущность кадровой политики, ее элементы и условия

формирования.


Кадровая политика предприятия- это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Как известно, политика- общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. В этом контексте кадровая политика выражающая интересы персонала предприятия должна заключать в себе взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на ее деятельность и развитие, т. е., финансовую и техническую политику, коммерческую и инновационную деятельность.

Важнейшими условиями, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, являются:

соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике;

рассмотрение человека в единстве технологического, экономического и социального аспектов развития - как цели и как средство этого развития;

учет времени планирования;

сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;

обеспечение демократизма и гласности кадровой политики;

сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов , составляющих основу кадровой политики. К ним относятся: во-первых, демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству; во-вторых, знания отдельных людей и их потребностей; в-третьих, справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Составными элементами кадровой политики предприятия являются следующие.

Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения, охватывает такие направления деятельности как:

в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения, и т.д.;

в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение;

в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне;

в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах;

в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами.

Основная цель кадровой политики - внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.


1.2. Предмет управления персоналом.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверие между наемными работниками и работодателями. Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости как взаимосвязанных сторон деятельности предприятия. Смысл этого состоит в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам служб управления персоналом для постоянного обеспечения роста эффективности и качества работы, повышение производительности труда.

В рыночных условиях система управления персоналом на предприятиях России должна приобрести системность, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрение новых форм и методов работы с персоналом.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Вместе с тем персонал - это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально - психологические играют главную роль.

Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала.

Под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному. В кадровую структуру современного предприятия входят: сотрудники предприятия, управляющие (менеджеры),акционеры, Совет директоров.

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления;

среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

низшие звенья управления (руководители подотделов);

инженерно - технический персонал и конторские служащие;

рабочие, занятые физическим трудом;

работники социальной инфраструктуры.


Менеджер - это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. А если исходить из утверждения, что предприятие - это прежде всего люди, то менеджмент - это организация деятельности людей.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие подсистемы.

Основными подсистемами управления персоналом являются:

подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале необходимых квалификаций;

подсистема подбора, расстановки, оценки непрерывного обучения персонала;

подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных производственных коллективов.


2.3. Этапы управления персоналом.


Управление персоналом включает в себя ряд этапов.


2.3.1. Отбор и наем персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом - отбор и наем персонала. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую - либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Когда появляется вакансия по причине, например, продвижения по службе, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если нужно найти подходящего человека для определенной работы, то получают точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто недооценивается.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника набора: внутренний ( из работников предприятия) и внешний ( из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл.1 представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора.

Таблица 1.


Сравнение источников набора.


Источники Преимущества Недостатки
Внутренний Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Компания знает достоинства и недостатки работника. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Внешний Выбор из большего числа кандидатов. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. Долгий период привыкания. Рабочая "хватка" новых работников точно неизвестна.

2.3.2. Профориентация и трудовая адаптация персонала.


Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономически, социальных, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и пригодности, влияющих на выбор профессии или на смену роба деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (учащимся) и людям, ищущим работу, в выборе профессии.

Основными формами профориентационной работы являются:

профессиональное просвещение;

профессиональная информация;

профессиональная консультация.

В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной вырабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.


2.3.3. Использование персонала.


Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы рационального использования персонала требуют:

обеспечения рациональной занятости работников;

обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ.

Среди предпосылок повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда ,основными являются следующие:

Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работника через исключения монотонности и бессодержательности работы.

Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов.

Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.


2.3.4. Система обучения персонала.


Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Обучение, связанная с работой понимается как деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время. Как любой другой процесс , обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима для любой организации. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения.


определение

потребностей


распределение ресурсов




составление плана обучения

оценка процесса обучения






составление учебной программы


обоснование обучения



реализация учебной программы


Рис.1 Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении может предприниматься на разных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него , сокращаются в первую очередь. Одним из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том , чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а ни как к невозвратимым затратам.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников возлагаются на линейного менеджера. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения ,то все их следует разделить на: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы , методы обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственно взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.


2.3.5. Управление карьерой персонала.


Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем , ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа , власти , материальных богатств. Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное -именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности , либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе , среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно 5 лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Он гораздо меньше уделяет внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет. Работник заинтересован передавать свои знания молодежи.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучения кандидата на освобождающуюся должность.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.


2.3.6. Высвобождение персонала.


Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно- психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируются на несложной квалификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника ( по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации - чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации - является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди , столкнувшись с необходимостью увольнения , испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы , неизбежно возникающие при закрытии организации или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

Третий вид увольнения - выход на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих проблем, для участия в различного рода совещаниях.


2. Основные подходы к управлению персоналом.

— Частенько трудитесь, батюшка? — спросил врач священника на похоронах.

— По вашей милости, — отвечал с поклоном священник,.

А. Е. Измайлов. Записки[4,с84]

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориенти­рованное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четы концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управлению — экономического, органического и гуманистического.

2.1. Экономический подход.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода , ведущее место занимает техническая (в общем случае инстру­ментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми прие­мами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений меж­ду ясно очерченными частями целого, имеющими определен­ный порядок. В сущности организация — это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

В табл. представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономи­ческого подхода


Таблица 2

Условия эффективности


Особые затруднения


Четкая задача для исполнения

Среда доста­точно стабильна


Сложность адаптации к меняющимся усло­виям.


Неповоротливая бюрократическая над­стройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при­нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)


Производство одного и того же продукта


Человек согласен бьипь деталью машины и ведет себя как запланировано


Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешне­му стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий).


Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

4.2. Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложи лись концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оцен­ку работников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум,

две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с че­ловеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга ("организация как мозг, перерабатывающий информацию"), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие поня­тия, как "функция", "локализация" и "симптом", "связь" и "обратная связь", являющиеся существенными для области управления персоналом.

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как ор­ганизационную реальность в целом, так и управление персона­лом в частности. Главный секрет мозга — не диффе­ренциация и узкая специализация, а системность и комплекс­ность, для которых важны связи, в каждый момент создавае­мые в избыточном количестве. Организационный подход фокусируется на следующих ключевых моментах:

• Необходимо делать акцент на окружающей среде, в ко­торой живет организация.

• Организацию надо понимать в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — опре­деление набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

• Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в таблице


Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

Таблица 3

Условия эффективности Особые затруднения

Подчинение цели организации взаимодействию с окружающей средой.

Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей.

Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений.

Выделение различных подсистем организации.

Учет естественных возможностей в процессе инновации.

Повышенное внимание к «экологии» внутри – и меж организационных взаимодействий.


Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм.

Превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на выбор.

Предположение о «функциональном единстве» когда все органы работают на благо организма в целом.

Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию.

Опасность впасть в социальный дарвинизм.

Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса.


4.3. Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управления человеком и из пред­ставления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценно­стях, присущих организации, спефицических принципах пове­дения и способов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь тфизму соответст­вующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идео­логии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Япо­нии организация рассматривается не как рабочее место, объе­диняющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависи­мость; пожизненный найм превращает организацию в продол­жение семьи; между начальниками и подчиненными устанав­ливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно "объек­тивны" организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функ­циям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие рядыстульев, параллельно лежащие палки, стаканы и т.п. или дру­желюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гиб­ки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с пере­менами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и прин­ципам принятия решения или же на предприятии разные груп­пы живут по разным правилам и исповедуют разные принци­пы.

5. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

5.1. Концепция управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном от­ношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди­агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные дол­жности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых во­просов трудовых отношений. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере­сована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации.

Первый— иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в орга­низации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного исполь­зования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения исполь­зуются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные нау­кой и апробированные практикой.

5.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом.

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом .

Все принципы построения системы управления персоналом ре­ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования, системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом орга­низации.

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на фун­кции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчлененор.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Экспертно-аналитическийметод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов.

5.3. Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их, деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействий: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.


II.Характеристика исследуемого объекта.

1.Внутренняя среда.

1.1. История создания предприятия и его краткая организационно-экономическая характеристика.

Открытое акционерное общество «Оскольский завод металлургического машиностроения», сокращенное наименование ОАО «ОЗММ».

Форма собственности – смешанная, доля государства в капитале – 0%.

Почтовый и юридический адрес предприятия:

Российская Федерация,309504,Белгородской области, г. Старый Оскол – 4.Списочная численность работников общества 2200 человек.

ОЗММ – был спроектирован, как крупное предприятие по ремонту горного и металлургического оборудования предприятий центра и юга России, Украины, Белоруссии, Молдавии и Казахстана.

Цель создания завода – обеспечение мощной ремонтной базы территориально - промышленного комплекса КМА.

Первая продукция заводом выпущена в январе 1979 году. Первый пусковой комплекс создан в 1979 году. Введенные мощности: 4,5 тыс. тонн поковок и 8 тыс. тонн металлоконструкций. Второй пусковой комплекс в 1982 году. Введенные мощности 20 тыс. тонн стального литья. Третий пусковой комплекс в 1986 году. Введенные мощности 6тыс. тон механообработки деталей. Четвертый пусковой комплекс в 1987 году. Введенные мощности 10 тыс. тонн стального литья. Пятый пусковой комплекс в 1989 году. Введенные мощности 3 тыс. тонн механообработки деталей. Шестой пусковой комплекс в 1992 году. Введенные мощности 5тыс. тонн механообработки деталей.

С1990 года предприятие преобразовано в завод металлургического машиностроения.

В 1992 году, в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» №721 от 01. 07. 92. года и решением трудового коллектива от 25 августа 1992 года завод был преобразован в открытое акционерное общество «Оскольский завод металлургического машиностроения».

В состав акционерного общества входят три основных производственных подразделения:

Литейный цех

Цех поковок и металлоконструкций

Механосборочный цех

И полный комплекс вспомогательных подразделений:

Цех ремонта оборудования

Транспортно – складское управление

Ремонта – строительный участок

Подсобное сельское хозяйство

Инструментальный участок

Участок по выпуску товаров народного потребления

Литейных цех: проектная мощность – 30 тыс. тонн стального литья в год; численность работающих на 2002 год – более 500 человек. Технологическое оборудование плавильного участка:

парк сталеразливочных ковшей, емкостью до 10 тыс. тонн жидкой стали;

5 дуговых сталлеплавительных печей ДСП – 6Н – 1;

2 роликовые разливочные линии.

Цех металлоконструкций: проектная мощность 8 тыс. тонн в год, численность работающих более 250 человек.

Кузнечно-прессовой участок: проектная мощность – 9 тыс. тонн поковок и штамповок в год.

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «ОЗММ»:

Запасные части для горного и обогатительного оборудования: для карьерных экскаваторов, для конусных дробилок, для щековых и молотковых дробилок, для мельниц, для автотранспорта и землеройной техники, грейферы.

Запасные части для металлургического оборудования: венцы зубчатые, валы, втулки, брони, плиты, короба, тележки обжиговые и др.

Для железнодорожников: плиты уплотнительные, ролики для платформ пути разборочного и путеукладочного поездка.

Товары народного потребления и железобетонные изделия: комбинированные навесные культиваторы КНК – 6000 и КНК – 4000, двери металлические, ручные культиваторы, оконные решетки, металлические ограждения, скамейки, остановки городского общественного транспорта, мини котельные, блоки фундаментные и стеновые, плиты перекрытия, перемычки, бордюры каменные и др.

Для агропромышленного комплекса и фермерских хозяйств: культиваторы, ножи копачи для свеклоуборочных комбайнов.

Завод сотрудничает более чем со 150 предприятиями России и СНГ.


3. Миссия (направление деятельности предприятия).

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение.

В первую очередь, целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Организация сама по себе не имеет и не может иметь цели. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их.

Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляются отличия данной организации от ей подобных.

С учетом таких факторов как история предприятия, существующий стиль поведения, состояние среды обитания предприятия, ресурсы, можно сформулировать миссию нашей организации при оперативном и стратегическом управлении.

При оперативном управлении ее миссия заключается в обеспечении работоспособности сельскохозяйственной техники области на период активной работы в поле.

При стратегическом управлении ее миссия заключается в достижении дальнейшего увеличения темпов роста показателей деятельности металлургической отрасли в области.


4. Цели и их структура.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления , состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, и ее предназначении. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. В нашем случае одной из них является наша генеральная цель.

И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей или подцелей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводит к тому, что становится ясным , для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Иерархи целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.


Отразим генеральную цель и подцели на схеме 1.


Повышение производительности труда рабочих

повышение улучшение изменение структурные

технического организации внешних изменения

уровня труда и природных в производстве

производства отдыха условий


механизация нормирование изменение изменение

и автоматизация [1] труда [2] условий удельного веса

производства добычи отдельного вида

повышение сырья продукции

внедрение зоны

усовершенствованных обслуживания

видов оборудования открытие измение доли

уменьшениеновых покупных

повышение качества числа работающих источников полуфабрикатов

сырья и материалов не выполняющих сырья

нормы изменение

удельного веса новой продукции

механизация

учетных и

вычислительных

работ


повышение

уровня

специализации [3]

персонала


мотивация

персонала [4]


Схема 1. Дерево целей


[1] Механизация и автоматизация производства включает следующие подцели:

использование поточного метода производства;

сокращение длительности технологического цикла;

сокращение незавершенного производства.

[2] Нормирование труда включает следующие подцели:

определение плановой трудоемости изготовления отдельных деталий;

расчет необходимой потребности в персонале.


[3] Повышение уровня специализации персонала включает подцели:

обучение персонала по повышению квалификации;

опыт за границей;

получение второго высшего образования;

научные экскурсии и семинары.

[4] Мотивация персонала включает подцели:

повышение заработной платы;

ежемесячные премии;

развитое социальное страхование;

путевки для лечения в санаториях;

гибкий график работ.


2. Персонал предприятия.

Руководители.

Правом подписи финансовых документов обладают: генеральный директор, заместитель генерального директора и главный бухгалтер. Генеральный директор осуществляет общие руководство работ, особое внимание, уделяя организации сбыта. Заместитель генерального директора руководит производственным процессом, основной задачей считая обеспечение необходимого уровня качества готовой продукции. Главный инженер и главный энергетик обеспечивают эффективную безаварийную работу оборудования. Начальник цеха непосредственно обеспечивает выполнение производственного плана по выпуску готовой продукции. Главный бухгалтер обеспечивает систему учета и контроля финансовых и материальных средств.


Оплата труда управляющих.

Средняя заработная плата управляющих составила за последнии два года 6500 рублей в месяц. Одна из проблем предприятия - низкий уровень оплаты рабочих по сравнению с управляющим персоналом.

Система мотивации.

Существует, но пока на среднем уровне отработана система премирования рабочих. Премиальны фонд рабочих составляет около 9% чистой прибыли по итогам года.

Требования к персоналу.

Требования, предъявляемые к персоналу соответствуют уровню предприятия. Требования к руководящему персоналу следующие: высшее образование, коммуникабельность, целеустремленность, навыки работы в данной сфере, знание ПК. К персоналу, работающему на производстве, предъявляются следующие требования:соответствие квалификации рабочего и выполняемых им работ, компетентность в вопросах данной сферы производства, опыт работфы в данной сфере. В будущем, возможно, потребуется увеличение числа производственного персонала. Численность работников на 1.01.2003 г. составило 2345 человек, в том числе рабочих – 1869 человек. Численность женщин составляет четвертую часть от всех работников.

Система коммуникаций.

Стиль управления: демократический. Каждый месяц в организации проводятся собрания, на котором решаются наиболее актуальные на данный момент вопросы, а именно, вопросы кадровой политики, смена или продолжение работы с поставщиком, частичное или полное обновление оборудования.


Руководитель предприятия






Бухгалтерия

Отдел материального снабжения

Отдел сбыта

Отдел маркетинга



Производственный отдел

Производственные участки


Рис. 2.Организационная структура предприятия.


3. Внешняя среда предприятия.

Конкуренты.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения и т.п. Наше предприятие удачно использует данные барьеры и поэтому оно является монополистом в области. Можно привести следующие цифры. По состоянию на 2002 г. черная металлургия составила 38,6% от всей промышленности. Из них производство стальных изделий в 2002 г. составило 2 млн. т. Число действующих предприятий по черной металлургии составляет 6 шт., из которых наш сталелитейный завод занимает монопольное положение.

Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Поставщиками основного сырья (руды) являются Лебединский и Стойлинский ГОКи. Они же являются покупателями.

Покупатели.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление прфиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной организации, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Как уже отмечалось выше основными покупателями продукции являются Лебединский и Стойлинский ГОКи, а также КМА «Руда», фермерские хозяйства и колхозы, население.


14. SWOT - анализ предприятия.

14.1 Характеристика сильных и слабых сторон.


Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какие сильные и слабые стороны стороны у нашей организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться рсширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таблица 4

Анализ сильных и слабых сторон организации.


Сфера Сильные стороны Слабые стороны
1 2 3
Кадры

Профессионализм ППП;

Совокупные выплаты работникам выше, чем у конкурентов;

Стабильная, небольшая текучесть кадров;

Высокая мораль сотрудников;

Большой опыт управленческого персонала.

отсутствие высшего образования у половины управленческого персонала;

уход профессионалов;

слабость мотивации персонала;

большой разрыв в з/пл рабочих и управленческого персонала;

отсутствие прогноза потребности в кадрах.

Организация

механизация учетных работ;

престиж и имидж фирмы;

высокая система контроля;

стабильная организационная структура;

благоприятный организационный климат.

старое оборудование;

низкая система коммуникации;

низкая культура предприятия;

неэффективное взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения цели;

старая организационная структура;

неразвитая система долгосрочного планирования.

Маркетинг

налаженные каналы распределения: наибольший охват;

развитие новых продуктов;

большой спрос на продукты;

монопольное положение на рынке;

ценовой лидер;

высокое качество продукции;

гарантии на продукты.

отсутствие послепродажного обслуживания;

недостаточный сбор информации о рынке;

высокая цена;

слабая реклама и продвижение товара на рынок;

не освоены рынки за пределами области.

Производство

стабильные отношения с поставщиками сырья;

выгодное местонахождение производственных помещений;

экономия от масштаба производства;

высокая отдача от использования оборудования;

высокая стоимость сырья;

не максимальное использование мощностей;

отсутствие исследований и разработок;

низкое качество сырья;

отсутствие полной механизации и автоматизации производства.

Продолжение таблицы 2

1

2

3


контроль за процессом изготовления продукта;

патент на выпуск отдельных видов продукции.


Финансы

возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала;

положительные тенденции в изменении финансовых показателей деятельности предприятия;

исправная уплата налогов;

стабильные, взаимовыгодные отношения с инвесторами и акционерами;

отношения, основанные на уважении между финансовыми институтами и руководителями организации.

Недостаточные капитальные затраты для обеспечения будущих производственных потребностей;

Ограниченный круг альтернативных финансовых стратегий;

Плохое планирование прибыли;

Слабая система учета издержек.


Применяемый для анализа среды метод SWOT-сила(strength), слабость(weakness), возможности(opportunities) и угрозы(threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместные изучения внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT , удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

На следующей странице представлена сводная матрица SWOT- анализа.


Принятие управленческого решения.


Процесс принятия решения предполагает выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Решение рационально принимать в следующем порядке: определить проблему, собрать информацию, определить альтернативы, выбрать оптимальную альтернативу, реализовать решение, определить правильность решения.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы.

В моем случае нужно принять решение по важной, неотложной и постоянно углубляющейся проблеме – сильное отрицательное воздействие на здоровье рабочих условий труда.

Оценив всю имеющуюся информацию, предприятие предлагает три альтернативы по вложению выделенных средств для решения этой проблемы:

строительство спортивного зала и профилактория,

закупка каждый месяц путевок в санатории и пансионаты с лечением,

закупка и установление в каждом цехе оборудования для очистки воздуха и снижения шума.

Результат выигрыша предприятия

Таблица 5

Номер стратегии Действия компании Выигрыш при определенном состоянии экономической среды (руб.)
Благоприятное Неблагоприятное
1. Проект «Спорт и здоровье» 250 000 -230 000
2. Проект «Отдых» 5 000 5 000
3. Проект «Воздух и тишина» 120 000 -40 000

Вероятность благоприятного и неблагоприятного состояния экономической среды в условиях неопределенности = 0,5

Прогноз состояния экономической среды с учетом маркетингового исследования

Таблица 6

Прогноз предприятия Вероятность удачного прогноза
Благоприятный исход Неблагоприятный исход

Благоприятный

(0,45)

0,77 0,23

Неблагоприятный

(0,55)

0,28 0,75

На основе таблицы выигрыша построим дерево решений.

Б

«СиЗ» 250 000

Н –230 000

«О»

5 000

-40 000

«ВиТ» Б

120 000

Н -40 000


Средний ожидаемый выигрыш

Таблица 7

Вершина Расчетное выражение Выигрыш (руб.)
ОДО «СиЗ» 0,5*250 000+0,5*(-230 000) 10 000
ОДО «О» 0,5*5 000+0,5*5 000 5 000
ОДО «ВиТ» 0,5*120 000+0,5*(-40 000) 40 000

Построим дерево решений, пользуясь прогнозом состояния экономической среды с учетом маркетингового исследования.


Б 0,5

«СиЗ» 250 000

Н 0,5 -230 000


120 000

«ВиТ» -40 000

«О»

5 000

«СиЗ» Б 0,77 250 000

139 600 Н 0,23

Б 0,45 «О» -230 000

5 000

5 000 Б 0.77 120 000

«ВиТ»

83 200 Н 0,23 -40 000


«СиЗ» Б 0,28 250 000

-102 500 Н 0,75 -230 000

Н 0,55 «О»

5 000

«ВиТ» Б 0,28 120 000

3 600 Н 0,75

-40 000


Благоприятный исход: ОДО «СиЗ»=0,77*250000+0,23*(-230000)=139600 р.


ОДО «ВиТ»=0,77*120000+0,23*(-40000)=83200 р.


Неблагоприятный исход: ОДО «СиЗ»=0,28*250000+0,75*(-230000)=-102500 р.


ОДО «ВиТ»=0,28*120000+0,75*(-40000)=3600 р.


ОДО МИ=0,45*139600+0,55*3600=64800 р.


ОДО max=0,5*120 000+0,5*(-40 000)=40000 р.


Если точная информация об истинном состоянии рынка будет благоприятной, то принимается решение в пользу проекта «Спорт и здоровье», если неблагоприятной, то наиболее целесообразное решение – проект «Воздух и тишина».


ОДО ТИ=0,45*250000+0,55*5000=115250 р.

На сумму ожидаемой денежной оценки точной информации увеличивается объем прибыли предприятия если использовать маркетинговое исследование.


Найдем ожидаемую оценку планируемого исследования:

ОЦ ТИ=115250-40000=75250 р.


Экономико-математическая модель

Исследование зависимостей и взаимосвязей между объективно существующими явлениями и процессами в экономике играет очень большую роль.

В данной модели рассматривается зависимость такого показателя как производительность труда от трех других показателей, косвенно влияющих на исследуемый показатель.

Таким образом, исследуемый показатель(производительность труда) является результирующим фактором, а 3 другие фактора:

Коэффициент загрузки оборудования;

Доля высококвалифицированных рабочих;

Выбытие основных фондов

Они является объясняющими переменными(факторами).

Данные по этим показателям сведены в единую таблицу и приведены ниже:

период

Производительность труда, тыс.руб

Коэффициент загрузки оборудования

Доля высококвалифици-рованных рабочих, %

Выбытие основных фондов, тыс.руб

I кв. 15.02 8.03 70 2.30
II кв. 17.40 8.55 74 3.57
III кв. 18.30 9.85 78 4.35
IV кв. 15.05 8.50 80 2.32





I кв. 17.30 8.10 80 2.45
II кв. 16.05 9.40 84 3.10
III кв. 16.55 9.15 79 1.45
IV кв. 18.70 9.10 89 1.62





I кв. 19.30 9.15 85 0.99
II кв. 18.80 10.25 87 2.65
III кв. 20.03 9.90 85 1.15
IV кв. 24.33 10.55 82 0.55

Проанализировать зависимость производительности труда от коэффициента загрузки оборудования, доли высококвалифицированных рабочих, выбытия основных фондов.


Р Е З У Л Ь Т А Т Ы Р Е Г Р Е С С И О Н Н О Г О А Н А Л И З А

******************************************************************


Число независимых факторов - 3

Число экспериментов - 12


МНОЖЕСТВЕННАЯ ЛИНЕЙНАЯ РЕГРЕССИЯ


Список регрессионных переменных :

------------------------------------

Z ( 1) = X ( 1)

Z ( 2) = X ( 2)

Z ( 3) = X ( 3)


Y = Z ( 4) = X ( 4)


. УРАВНЕНИЕ МНОЖЕСТВЕННОЙ РЕГРЕССИИ :

------------------------------------------------------------------------

. N Предиктор Отклик Корреляционная матрица оценок (%)

. 1 2 3

------------------------------------------------------------------------

. Y = 3.841


. 1. Z( 1) + 2.301 * Z( 1) 99 -52 0


. 2. Z( 2) + .061 * Z( 2) -52 99 33


. 3. Z( 3) - .912 * Z( 3) 0 33 100


КОРРЕЛЯЦИОННАЯ МАТРИЦА ПРЕДИКТОРОВ И ОТКЛИКА

------------------------------------------------

. Номер 1 2 3 4


. 1 1.000 .558 -.211 .752

. 2 .558 1.000 -.387 .437

. 3 -.211 -.387 1.000 -.506

. 4 .752 .437 -.506 1.000


. ОСНОВНЫЕ СТАТИСТИКИ УРАВНЕНИЯ РЕГРЕССИИ

. ------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------

. Номер Среднее Стандарт- Корреля- Коэфф. Станд.ош. Т - стат.

. ное откл. ция с Y регрессии коэфф.

. J PAV(J) PSAV(J) CFY(J) A(J) S(J) T(J)

----------------------------------------------------------------------

. 1 9.211 .819 .752 2.301 .723 3.181

. 2 81.083 5.452 .437 .061 .115 2.530

. 3 2.208 1.119 -.506 -.912 .476 -1.914

. О т к л и к

. 4 18.069 2.547


. Свободный член : A(0) = 3.841

. Стандартная ошибка : S(0) = 8.581

----------------------------------------------------------------------


. СТАТИСТИКИ АДЕКВАТНОСТИ МОДЕЛИ

. --------------------------------

. Полная сумма квадратов 71.380.

. Остаточная сумма квадратов 21.284,

. степени свободы 8.

. Об"ясненная сумма квадратов 50.096,

. степени свободы 3.

. FISH - статистика Фишера 6.277.

. Коэфф. множественной корреляции .838.

. Стандартная ошибка оценки 1.631.


. ТАБЛИЦА ОСТАТКОВ

. --------------------------------------------

. Номер экс- Отклик Оценка Остаток

. перимента отклика

. --------------------------------------------

. 1 15.020 15.945 -.925

. 2 17.400 15.740 1.660

. 3 18.300 17.776 .524

. 4 15.050 16.398 -1.348

. 5 17.300 15.359 1.941

. 6 16.050 17.513 -1.463

. 7 16.550 18.748 -2.198

. 8 18.700 17.867 .833

. 9 19.300 18.801 .499

. 10 18.800 19.696 -.896

. 11 20.030 20.381 -.351

. 12 24.330 22.607 1.723

. --------------------------------------------


Из проведенных исследований хорошо просматривается зависимость исследуемого фактора и объясняющих переменных.

Коэффициент регрессии показывает что:

При увеличении коэффициента загрузки оборудования на единицу, производительность труда увеличивается на 2.301 единиц собственного измерения;

При увеличении доли высококвалифицированных рабочих на одного человека, производительность увеличивается на 0.061 единицу;

При увеличении выбытия основных фондов на 1 тыс.руб производительность труда уменьшается на 0.912 тыс.руб на человека.

Наибольшее влияние на исследуемый фактор оказывает коэффициент загрузки оборудования, наименьшее влияние-доля высококвалифицированных рабочих.

Тесноту связи между исследуемыми факторами можно определить с помощью коэффициента корреляции, который также показывает, что на увеличение производительности труда наиболее сильно влияет коэффициент загрузки оборудования(0.752).

Для оценки надежности выборочного уравнения применяют критерий Фишера. Уравнение регрессии считается значимым(факторные переменные хорошо описывают исследуемую зависимость), если значение нашего критерия, полученного при исследовании, больше табличного значения. Данное условие выполнено для моей ситуации.

Для оценки значимости коэффициента корреляции применяется критерий Стьюдента. Полученный мной результат должен быть также больше табличного. В нашем случае данное требование выполняется.


Заключение.

Своей работой я попыталась раскрыть тему об управлении персоналом на предприятии. Это очень сложный и интересный процесс: узнават, что нужно людям, чтобы их эффективность работы была максимальна и как удовлетворить эти желания с ограниченными возможностями. Совершенствование информационных и управленческих технологий позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его предприятия прежде всего в человеческом капитале. При этом сила не в любом человеке, а лишь высококвалифицированном персонале. Отбор такого персонала и происходит на первом этапе управления персоналом. Но это еще не говорит об эффективности его работы, потому что нужно создать все условия для трудовой адаптации, обучения и карьеры персонала. И лишь после этого можно говорить об эффективной, качественной работе персонала и, после, достойного ухода на пенсию.

Делая выводы по конкретному, мною рассмотренному предприятию, можно охарактеризовать внутреннюю среду как стабильную, давно сложившуюся, с устоявшейся системой управления. Но в этом ее и слабость. В нашей , постоянно меняющейся экономической ситуации необходима гибкая, легко меняющаяся система управления, в которой по мимо «старого» опытного персонала, которому иногда не хватает активности, должны быть и молодые предприимчивые менеджеры. Они же помогут справиться с проблемами предприятия, главной из которых является – слабая мотивация персонала. Ведь ни всегда высокая заработная плата рабочих может заменить отсутствие спортивного зала или бесплатных путевок в санаторий, хотя бы областных. Но несмотря на все трудности в работе персонала, предприятие производит высококачественную и, можно сказать, незаменимую в области продукцию. Поэтому она занимает на рынке монопольное положение и возможны заключения контрактов с иностранными инвесторами. В целом, можно сделать вывод, что при дальнейшей эффективной работе это предприятие не только останется первой в области, но и за ее пределами.


Список используемой литературы:


Бизнес-план. Методические материалы. – 3-е изд. доп. – М.: 2001 – 128 с

Бизнес-планирование: Уч./Под ред. Попова В. М., Ляпунов С. И. – М.: Финансы, 2001 – 666 с

Бринк И. Ю. Бизнес-план предприятия – М: Финансы и статистика, 2000 – 137 с

Виканский О. С. Стратегическое управление: Учебник – 2-ое изд. перераб. и доп. – М: Гардарина, 2000 – 296 с

Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник – 2-ое изд. – Дело, 2001 – 392 с

Основы управления персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Генкина Б. М., 2001 – 357 с

Саакян А. Н. Экономика и социология труда: Учебное пособие – СПб: Питер, 2002 – 200 с

Технологии кадрового менеджмента: - 2-ое изд. – М: Дело, 2000 – 367 с

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента – 2-ое изд. М: Дело, 1997 – 336 с

Трудовая активность: мотивация и стимулы: Межвузовский сборник научной литературы, 1991 – 176 с

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов – 2-ое изд. доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: издательский центр «Март», 2001 – 544 с

Экономика предприятия : Учебник/Под ред.А. Е. Карлина, М. Л. Шухгал – тер – М: ИНФРА – М, 2001 – 438 с

Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Г. Г. Мелиньян, Г. Г. Колосовой – 1996 – 328 с

Фирсов Б. К. Найм и отбор персонала// Управление персоналом – 2002 №12(77) – с 43

Колосов Н. К. Стиль и мотивация управления//Управление персоналом – 2002 №12(77) – с 31



Министерство Образования Российской Федерации
Белгородский Инженерно-Экономический Институт

Курсовой проект

по дисциплине: Менеджмент

Тема: “Управление качеством продукции”


Выполнила: студентка

Группы Экб-41

Гамаюнова О. Г.

Проверил: к.э.н.

Шаповалов А. А.


Белгород 2003

ПЛАН

Введение.

Глава 1. Управление качеством продукции

1. Повышение качества товара

Система показателей качества товара

2. Организация контроля качества

3. Управление качеством продукции и контроль


Глава 2. Анализ внутренних и внешних условий

деятельности предприятия ОАО “РМЗ ”

2.1 Общая информация о предприятии

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

2.4 SWOT-анализ

2.5 Экономико-математическая модель


Глава 3. Диагностика проблем управления качеством на

предприятии ОАО “РМЗ”

3.1 Дерево проблем

3.2 Матрица проблем

3.3 Граф проблем


Глава 4. Управленческое решение по повышению качества

продукции на предприятии ОАО “РМЗ ”


Заключение

Библиографический список


Введение

Повышение качества продукции является одной из актуальных проблем многих предприятий.

Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках оценки потребителей. Специальные исследования показывают, что в плохо работающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах – не более 20%, а в лучших – менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег. Повышение качества продукции сегодня становится стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности кампании. Специалисты говорят о зарождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явление, включающего качество сервисного обслуживания, качество отчётной документации, качество выполнения производственных операций.

Традиционное управление качеством – система мер, которая позволяет создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Она ограничивалась рамками предприятия, хотя и захватывала весь его персонал.

Актуальность темы курсовой работы определяется проблемами низкого качества товаров, соответствия выпускаемой продукции запросам потребителей, усилением конкурентной борьбы, и, как следствие, разработка новых эффективных методов управления качеством продукции.

Целью курсовой работы является рассмотрения вопросов менеджмента качества и его реализации на конкретном предприятии.

Объектом исследования выступает ЗАО «Волоконовский ремонтно-механический завод», занимающийся производством и ремонтом сельхозтехники, который расположен в поселке Волоконовка Белгородской области.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

Изучить существующие теоретические подходы в области управления качеством на предприятии;

Охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны;

Предложить пути по устранению выявленных недостатков (слабых мест) в работе объекта исследования, относящихся к теме курсовой работы.

Теоретической и методологической базой выступает:

Работы отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга;

Методические указания по выполнению курсовой работы специальности 0608.

Информационной базой является:

Данные статистической и бухгалтерской отчетности ЗАО «РМЗ»;

Материалы исследований проводимых на предприятии.


1.Повышение качества товара.

Система показателей качества товара.


Качество - это совокупность потребительских свойств товара, удовлетворяющих конкретную потребность. С точки зрения, степени использования совокупности потребительских свойств товара, следует различать понятия качество и полезный эффект. Качество - потенциальная способность товара удовлетворять конкретную потребность, а полезный эффект – действительная (фактическая) способность товара удовлетворять конкретную потребность. К показателям качества продукции относятся показатели назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, эстетичности, стандартизации и унификации, патенто–правовые.

Назначение товара – это его производительность, вместимость, прочность, соответствие моде, удобство использования, экологичность.

Надежность товара – сложное свойство качества, которое зависит от безотказности, ремонтопригодности, сохраняемости свойств и долговечности товара.

Безотказность – свойство надежности товара сохранять работоспособность в течение некоторой наработки в часах без вынужденных перерывов. К показателям безотказности относятся вероятность безотказной работы, средняя наработка до первого отказа, наработка на отказ, интенсивность отказов, параметр потока отказов, гарантийная наработка. Безотказность свойственна объекту в любом из режимов его эксплуатации. Именно это свойство составляет главный смысл понятия надежности. Однако оно не исчерпывает всего содержания надежности. Любой, даже самый высокий, уровень безотказности системы не дает абсолютной гарантии того, что отказ не возникнет. Причем, последствия отказа в большинстве случаев зависят не от самого факта его появления, а от того, насколько быстро может быть восстановлена утраченная объектом работоспособность, то есть, устранен отказ. В связи с этим все объекты делятся на две группы – восстанавливаемые или ремонтируемые объекты и невосстанавливаемые. Ремонтопригодность - свойство объекта, заключающееся в приспособлении к предупреждению причин возникновения отказов, повреждений и поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем проведения технического обслуживания и ремонтов. Процесс эксплуатации технической системы включает время не только его непрерывного функционирования, но также плановые и неплановые перерывы в работе, при транспортировании, хранении. Плановые перерывы в работе осуществляются с целью проведения технических обслуживаний, ремонтов, контрольных проверок. Внеплановые – в основном связаны с устранением возникших отказов. В общем случае длительность применения объекта, измеряемая техническим ресурсом или сроком службы, ограничена не его отказом, а переходом в предельное состояние. Под предельным, понимается состояние объекта, при котором его дальнейшее применение по назначению недопустимо или нецелесообразно, либо восстановление его работоспособного состояния невозможно и нецелесообразно. Сохраняемость свойств качества объекта характеризует долю снижения важнейших показателей назначения, надежности, эргономичности, экологичности, эстетичности (дизайна), патентоспособности по мере использования объекта. [10,129]

Долговечность – свойство объекта сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта. Долговечность характеризует свойство надежности с позиции предельной длительности сохранения работоспособности объекта с учетом перерывов в работе. Сохранение работоспособности объекта в пределах срока службы или срока до первого капитального ремонта зависит не только от режима и организационно-технических условий работы, мероприятий восстановительного характера, проводимых в это время, но также способности сохранять эти свойства во времени. К показателям долговечности объекта относят нормативный срок службы (срок хранения), срок службы до первого капитального ремонта.

Показатели экологичности товара – одни из важнейших свойств, определяющих уровень его качества. К ним относятся показатели, оказывающие вредное воздействие объекта на воздушный бассейн, почву, воду, природу, здоровье человека и животного мира. В настоящее время ряд международных организаций (ООН, МАГАТЕ) осуществляет постоянный мониторинг за функционированием отдельных объектов, изменением экологических параметров окружающей природной среды, здоровьем животного мира. К конкретным показателям экологичности товара относятся: а) содержание вредных примесей в продуктах сгорания двигателей различных машин, оборудования агрегатов; б) выбросы вредных веществ в воздушный бассейн, воду, почву химических, нефтехимических, металлургических, пищевых и других производств; в) радиоактивность функционирования атомных электростанций и других объектов, связанных с исследованием и использованием атомной энергии; г) уровень шума, вибрации и энергетического воздействия транспортных средств различного назначения и других машин и агрегатов.

Эргономические показатели качества используются при определении соответствия объекта эргономическим требованиям, предъявляемым, например, к размерам, форме, цвету изделия и элементов его конструкции к взаимному расположению элементов. Эргономические показатели качества охватывают всю область факторов, влияющих на работающего человека и эксплуатируемые изделия. В частности, при изучении рабочего места принимается в расчет не только рабочая поза человека и его движения, дыхательные функции, восприятие, мышление, память, но и размеры сидения, параметры инструментов, средства передачи информации. Эргономические показатели продукции классифицируются на: а) гигиенические – показатели, используемые при определении соответствия изделия гигиеническим условиям жизнедеятельности и работоспособности человека при взаимодействии его с изделием, они характеризуют соответствие изделия санитарно-гигиеническим нормам и рекомендациям; б) антропометрические – показатели, используемые при определении соответствия изделия размерам и форме человеческого тела и его отдельных частей; в) физиологические и психофизические – показатели, используемые при определении соответствия изделия физиологическим свойствам (требованиям) человека и особенностям функционирования его органов чувств, то есть скоростные и силовые возможности человека, а также пороги слуха, зрения; г) психологические – показатели, используемые при определении соответствия изделия психологическим особенностям человека. Номенклатура эргономических показателей качества распространяется на промышленные изделия, в которые входят: оборудование интерьера и рабочих мест; пульты управления и контроля; ручные и ножные органы управления; мебель производственная и бытовая. [10,131]

В группу гигиенических входят показатели, характеризующие уровень освещенности, температуры, влажности, давления, токсичности, шума. В группу антропометрических входят показатели, характеризующие:

соответствие конструкции изделия размерам тела человека и его отдельных частей;

соответствие конструкции изделия распределению массы человека.

В группу физиологических и психофизиологических показателей входят показатели, характеризующие:

соответствие конструкции изделия силовым возможностям человека;

соответствие конструкции изделия скоростным возможностям человека;

соответствие конструкции изделия (размера, формы, яркости, контраста, цвета и пространственного положения объекта наблюдения) зрительным психофизиологическим возможностям человека;

соответствие конструкции изделия, содержащего источник звуковой информации, слуховым психофизиологическим возможностям человека;

соответствие изделия (формы и расположения изделия и его элементов) осязательным возможностям человека;

соответствие изделия вкусовым и обонятельным возможностям человека.

В группу психологических входят показатели, характеризующие:

соответствие изделия возможностям восприятия и переработки информации;

соответствие изделия закрепленным и вновь формируемым навыкам человека при пользовании изделием.

При оценке качества продукции с использованием эргономических показателей необходимо в промышленных изделиях выделять элементы, влияющие на работоспособность, производительность и утомляемость человека. Например, в изделиях машиностроения часто можно выделить следующие элементы:

кабина и ее оборудование (люки, окна, осветительные устройства, коммуникации);

рабочая мебель (сиденье, стол, шкаф);

индикаторные и сигнальные устройства (панель, сигнальная лампа, приборы со шкалами, указатели, звуковая сигнализация);

ручные и ножные органы управления (рычаги, рукоятки, переключатели, кнопки, клавиши).

Уровень эргономических показателей определяется экспертами – эргономистами, специализирующимися в данной отрасли промышленности по разработанной специальной шкале оценок в баллах.

Показатели технологичности товара.

Технологичность – свойство, учитывающее требования существующей технологии и организации освоения, производства, транспортирования и технического обслуживания объекта. Технологичная конструкция обеспечивает минимизацию продолжительности работ и затрат ресурсов на всех стадиях жизненного цикла объекта. При проведении технологического контроля конструкторской документации технологи навязывают конструкторам идею унификации и стандартизации элементов конструкции с тем, чтобы упростить и удешевить организационно-технологическую подготовку производства нового объекта. Чем больше в новой конструкции унифицированных из существующих проектов составных частей и конструктивных элементов, тем спокойнее и проще живется технологам и организаторам. Однако уровень патентоспособности и, соответственно, конкурентоспособности объекта можно повысить только за счет применения современных методов и обеспечения высокой новизны конструкции, что в свою очередь приводит к снижению уровня унификации и заимствования конструкции. Поэтому технологичность как одно из самых сложных свойств качества объекта входит в противоречие почти со всеми остальными свойствами качества, так как улучшение любого из них требует времени и ресурсов. Тенденция ускорения темпов обновления моделей на товарном рынке требует улучшения всех свойств качества, в том числе технологичности. Поэтому исследователям и конструкторам надо искать пути преодоления противоречий между технологичностью и другими свойствами качества. Один из путей – создание простых по компоновке конструкций из высококачественных существующих агрегатов (компонентов). Конструкция должна максимально учитывать требования конкретных потребителей, то есть полезный эффект товара должен приближаться к потребительной стоимости. Эффект масштаба при агрегатном методе проектирования реализуется путем применения одного и того же блока (агрегата) в конструкциях разного параметра, предназначенных разным потребителям. При отработке объектов на технологичность следует помнить, с одной стороны, принцип “Простота конструкции – мерило ума конструктора”, а с другой – “Рынок и низкое качество – понятия несовместимые”. Простота конструкции должна обеспечиваться не в смысле сокращения ее функциональности, снижения точности, надежности, а путем применения научных подходов и принципов менеджмента, методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, унификации, моделирования, оптимизации, систем автоматизированного проектирования и других методов и средств. К основным показателям технологичности конструкции относят следующие: коэффициент межпроектного заимствования компонентов конструкции, коэффициент заимствования технологических процессов, удельный вес деталей с механической обработкой, коэффициент прогрессивности технологических процессов. Эти показатели оказывают непосредственное влияние на массу изделия, коэффициент использования материалов, трудоемкость технологической подготовки производства, собственного производства, подготовки к функционированию, технического обслуживания и восстановления объекта, затраты по стадиям жизненного цикла. Но экономические показатели неправомерно относить к показателям технологичности. Качество и затраты – разные стороны товара, между ними существует прямая связь, например, чем выше качество, тем выше затраты на производство, но ниже – на потребление. Поэтому только экономические расчеты могут подсказать оптимальный уровень того или иного показателя качества объекта.

Эстетичность товара. Эстетичность – комплексное свойство, оказывающее влияние на чувственное восприятие человеком всего изделия в целом с точки зрения его внешнего вида. Менее эстетичное изделие утомляет человека, отвлекает его внимание от процесса труда, угнетает его психику. В результате ухудшается использование изделия во времени, повышается брак в работе, снижается его продуктивность. Эстетичность обуславливается рядом простых свойств, например, форма, гармония, композиция, стиль. В основе эстетических требований лежат условия рациональной композиции изделия, важнейшими из которых являются – соответствие форм проектируемой конструкции ее служебному назначению и условиям ее будущей эксплуатации; гармоничное сочетание формы изделия и технологического содержания выполняемой им работы; выражение характерного для изделия его основного свойства (мощность, легкость, быстроходность). В настоящее время используют цветовую отделку разных частей машины и оборудования, например, неподвижные части металлорежущих станков должны окрашиваться в светло-зеленый цвет, движущиеся в кремовый цвет. [10,136]

Патентно-правовые показатели объекта.

Патентно-правовой уровень промышленного изделия оценивается при помощи двух безразмерных показателей: показателя патентной защиты (или патентоспособности) и показателя патентной чистоты. Официальным документом, свидетельствующим о патентной защите и патентной чистоте изделия, является патентный формуляр, выполняемый в соответствии с ГОСТ. Показатель патентной защиты характеризует количество и весомость новых отечественных изобретений, реализованных в данном изделии, то есть характеризует степень защиты изделия принадлежащими отечественным фирмам авторскими свидетельствами в стране и патентами за рубежом с учетом значимости отдельных технических решений. Показатель патентной чистоты характеризует возможность беспрепятственной реализации товара на внутреннем и внешнем рынках. Товар обладает патентной чистотой в отношении данной страны, если он не содержит технических решений, подпадающих под действие патентов, свидетельств исключительного права на изобретения, показные модели, промышленные образцы и товарные знаки, зарегистрированных в этой стране. При определении показателя патентной чистоты товара необходимо учитывать, что товары, выпускаемые для реализации только внутри страны, не должны нарушать действующие патенты исключительного права, выданные в Российской Федерации, а изделия, которые могут стать объектами экспорта, не должны нарушать действующие патенты третьих лиц, выданные в предполагаемых странах экспорта. Для вновь разрабатываемых товаров это требование можно выполнить, обеспечив им патентную чистоту в отношении стран, занимающих ведущее положение в мире в данной области.


2. Организация контроля качества.

Система контроля качества продукции – совокупность методов и средств контроля и регулирования компонентов внешней среды, определяющих уровень качества продукции на стадиях маркетинга, НИОКР и производства, а также технического контроля на всех стадиях производственного процесса. Компонентами внешней среды, системы контроля качества продукции для уровня предприятия являются результаты маркетинговых исследований, НИОКР, сырье, материалы, комплектующие изделия, параметры организационно-технического уровня производства и системы менеджмента предприятия. Одним из условий повышения эффективности контроля является ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

обеспечение полноты, то есть ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам;

обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

обеспечение системности, то есть учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

автоматизация учета на основе компьютерной техники;

обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

стадия жизненного цикла объекта – контроль на стадии маркетинга, НИОКР, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

объект контроля – предмет труда, средства производства, технология, условия труда, окружающая природная среда, информация;

стадия производственного процесса – входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

исполнитель – менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

возможность дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль;

принимаемое решение – активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

степень охвата объекта контролем – сплошной и выборочный контроль;

режим контроля – усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

степень механизации – ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

время контроля – предварительный, текущий, заключительный контроль;

способ получения и обработки информации – расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

периодичность выполнения контрольных операций – непрерывный и периодически.

Нарушение требований, предъявляемых к качеству изготавливаемой продукции, приводит к увеличению издержек производства и потребления. Поэтому своевременное предупреждение возможного нарушения требований к качеству является обязательной предпосылкой обеспечения заданного уровня качества продукции при минимальных затратах на ее производство. Эта задача решается на предприятиях с помощью технического контроля. Техническим контролем называется проверка соблюдения технических требований, предъявляемых к качеству продукции на всех стадиях ее изготовления, а также производственных условий и факторов, обеспечивающих требуемое качество. Объектами технического контроля являются материалы и полуфабрикаты, поступающие на предприятие со стороны, продукция предприятия, как в готовом виде, так и на всех стадиях ее производства, технологические процессы, орудия труда, технологическая дисциплина и общая культура производства. Технический контроль призван обеспечивать выпуск продукции, соответствующей требованиям конструкторско-технологической документации, способствовать изготовлению продукции с наименьшими затратами времени и средств, предоставлять исходные данные и материалы, которые могут быть использованы в целях разработки мероприятий по повышению качества продукции и сокращению издержек. Технический контроль представляет собой комплекс взаимосвязанных и проводимых в соответствии с установленным порядком контрольных операций. Подавляющее большинство контрольных операций является неотъемлемой и обязательной частью производственного процесса и поэтому возлагается на рабочих, выполняющих соответствующую производственную операцию. Вместе с тем в целях обеспечения выпуска продукции надлежащего качества и предупреждению потерь в производстве ряд контрольных операций выполняется бригадирами, мастерами и специальным персоналом – работниками заводского отдела технического контроля. Общие принципы рациональной организации технического контроля сводятся к следующим:

технический контроль должен охватывать все элементы и стадии производственного процесса;

техника, методы и организационные формы контроля должны полностью соответствовать особенностям техники, технологии и организации производства;

эффективность рациональной организации технического контроля в целом и отдельных ее элементов должна быть обоснована надлежащими расчетами;

система контроля должна обеспечивать четкое и обоснованное распределение обязанностей и ответственности между отдельными исполнителями и различными подразделениями предприятия;

система контроля должна использовать эффективные методы статистического контроля мотивации.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед техническим контролем, различают следующие основные его виды: профилактический, приемочный, комплексный, специальный.

Профилактический контроль имеет целью предупреждение появления брака в процессе производства продукции.

Приемочный контроль осуществляется с целью выявления и изоляции брака.

Комплексный контроль решает обе задачи: и профилактики и приемки.

Специальный контроль решает специфические задачи, например, инспекционный контроль, контроль эксплуатации продукции.

Методы контроля качества:

контроль наладки;

летучий контроль;

статистические методы контроля;

выборочный или сплошной контроль;

статистический анализ технологического процесса, оборудования, качества продукции.

Наряду с изложенной классификацией видов и методов контроля используется и классификация контрольных операций по следующим признакам:

в зависимости от особенностей контролируемых параметров различают:

контроль геометрических форм и размеров;

контроль внешнего вида продукции и документации;

контроль физико-механических, химических и других свойств материалов и полуфабрикатов;

контроль внутреннего брака продукции (раковины, трещины);

контроль технологических свойств материалов;

контрольно-сдаточные испытания;

контроль соблюдения технологической дисциплины;

в зависимости от стадии производства:

предварительный (входной) контроль;

промежуточный контроль;

окончательный контроль;

в зависимости от степени охвата контролем производственных операций:

пооперационный контроль;

групповой контроль, выполняемый после нескольких производственных операций;

по месту выполнения контрольные операции подразделяются на:

стационарные;

скользящие контрольные операции, выполняемые непосредственно на рабочих местах;

в зависимости от объекта контроля выделяют операции по проверке:

исходных материалов;

покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;

продукции на разных стадиях производства;

средств производства;

технологических процессов;

документации, методов, систем обеспечения (управления) качества продукции.

Для проверки фактического соответствия качества поставляемой продукции используются различные организационно-технические процедуры, формы и методы, в том числе контроль, диагностирование, испытание, анализ причин брака, отказов и других несоответствий. Все эти процедуры выполняются, как правило, изготовителем или по его заказу – сторонней организацией. Поэтому у потребителя может возникнуть сомнение в объективности представленных ему результатов. [9,309]


3. Управление качеством продукции и контроль.

Общая задача, которая стоит перед менеджерами предприятия, состоит в обеспечении продления жизненного цикла продукции и поддержании на нее спроса на достаточно высоком уровне. Во многом решить ее помогает контроль качества продукции. В практике данная проблема является составной частью большой и сложной работы по стандартизации, сертификации и управлению качеством.

Под качеством продукции исследователи подразумевают:

выполнение продукцией требуемых функций;

экономически оправданную цену за данное изделие;

экономически выгодные издержки на эксплуатацию этой продукции;

защиту окружающей среды на всех стадиях производства и эксплуатации;

предотвращение опасных ситуаций в ходе эксплуатации продукции;

обеспечение условий для сбыта и оказание услуг после ее продажи.

На обеспечение высокого качества необходимы значительные затраты, которые, безусловно, окупаются впоследствии. К ним относятся расходы:

связанные с непосредственным созданием продукции и влияющие на ее себестоимость;

направленные на улучшение продукции продвижение ее на рынок;

связанные с сертификацией продукции, оплатой разработки и оценкой систем качества на самом предприятии, а также с закреплением на потребительском рынке и конкуренцией.

В целом расходы на управление качеством можно классифицировать по следующим направлениям:

расходы на обеспечение качества:

затраты на устранение дефектов (внутренние);

затраты на контроль качества (внешние);

затраты на предотвращение дефектов;

расходы на подтверждение (доказательство) качества:

инициативные вложения в качество, реклама (обязательная);

стоимость сертификации продукции и систем качества (добровольная).

Контроль качества состоит из нескольких подвидов:

входной контроль;

контроль самого производства;

контроль самого производства;

окончательный (заключительный) контроль;

контроль качества при выполнении монтажа вне предприятия;

приемочный контроль, проведение экспертизы;

лабораторный контроль;

оформление контрольной документации.

Важным условием конкурентоспособности продукции является не только высокое качество, но и постоянное снижение издержек производства, а следовательно, и возможность снижения цен на нее.

Контроль качества может осуществляться несколькими методами.

Метод выборки используется для получения информации об изделии путем измерения каких-либо его отдельных частей.

Применение данного метода целесообразно, когда измерение всей совокупности объекта контроля является необязательным или слишком дорогостоящим. Он предусматривает использование таблиц выборочного контроля.

Метод сбора данных включает анализ состояния процесса производства, уровень контроля и прием или забраковку изделия. По качественным признакам принимаются решения типа “да – нет”, “годен – не годен”, “принято – отбраковано”. По количественному признаку определяются разбросы в значениях измеряемых параметров и показателей изделия.

Большой объем работы приходится выполнять менеджерам-инженерам для установления необходимых требований к производственному процессу и определения контрольных пределов. В этих целях применяются контрольные карты для регулирования производственного процесса. Имеются два вида контрольных карт: для измерения качественных признаков “годен – не годен” и для оценки количественных признаков, которые содержат значительно больший объем подробной информации о состоянии контролируемого объекта. Для получения достоверного результата контрольные карты должны составляться рабочими, осуществляющими производственную операцию. Менеджеры-инженеры и специалисты в области контроля качества должны составлять два вида отчетов по проделанной работе: в первом дается характеристика проблемных областей производственного процесса, во втором представляются более конкретные вопросы, требующие корректирующих мер и непосредственной работы исполнителей. Полученная в результате контроля информация должна обеспечить соответствующих специалистов необходимыми данными для конкретной работы. [3,237]


Выводы.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что в современном мире выживаемость любой фирмы, её устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности, которая, в свою очередь связана с двумя показателями – уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй показатель постепенно выходит на первое место.

Предприятия любой формы собственности, не уделяющие внимания вопросам качества, будут просто разорены, им не поможет никакая помощь государства.

В настоящий момент в России качество продукции и услуг, их безопасность играют все большую роль в экономике страны. Значительная часть специалистов и политиков стала осознавать, что выход из кризиса лежит в скорейшем освоении конкурентоспособной продукции, строгого соблюдения технических параметров уже выпускаемых изделий. В России подготовку аудиторов систем качества в основном организует Комитет по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России), а также ряд негосударственных организаций совместно с зарубежными.

Что касается создания в России системы непрерывного обучения кадров в области управления качеством, то пока действуют только её отдельные элементы. Задействована система дополнительного образования, в ряде вузов введены программы по специализациям: стандартизация, метрология, сертификация, управление качеством. Недостатком является то, что возникшие в России в последние годы в большом количестве различного рода центры подготовки менеджеров не имеют четкой ориентации на управление «через качество».


Глава 2. Анализ внутренних и внешних условий деятельности предприятия ОАО “Ремонтно-механический завод”.

2.1 Общая информация о предприятии.


Открытое Акционерное Общество “ Ремонтно-механический завод ”.

Реквизиты

ИНН 3106000045

Новооскольское ОСБ №3867

К/с 30101810100000000633

БИК 041403633

Банк получателя : Белгородский ОСБ №8592

г. Белгород

ОКПО 00862836

ОКФС 16

ОКОПФ 47

Дата создания

22.04.2000

Адрес

300650, Белгородская область, п. Волоконовка,

ул. Ленина,1.

Сведения об основных акционерах:

Основными акционерами являются работники завода и пенсионеры.

Номинальная стоимость акции – 1 рубль.

Общее количество акций30898,

из них обыкновенных – 100%.

Филиалов и дочерних предприятий нет.

История предприятия.

«РМЗ» Волоконовский основан в 1928 году на базе мелких мастерских, специализирующихся на производстве сельхозтехники и запасных частей к ней. В годы войны на заводе организуется ремонт автотракторной техники, в первые послевоенные годы – производства тракторных запчастей. В начале 60-ых завод получает наименование Ремонтно-механический. Начинается выпуск тракторных прицепов в количестве 30 тыс. в год, осваивается производство станций насосных передвижных, приступают к ремонту тракторов К-700 и Т-150, в большом количестве ведется строительство жилищного фонда. Завод становится градообразующим предприятием поселка Волоконовка и одним из лучших заводов в системе Госкомсельхозтехники страны.

В 1992 году произошла приватизация Ремонтно-механического завода «Волоконовский».

В 2000 году АООТ «РМЗ Волоконовский» был преобразован в ЗАО «РМЗ Волоконовский».

В настоящее время ЗАО «РМЗ» переживает финансовый кризис. В конце 2001 года данное предприятие было объявлено банкротом. Но местные и региональные власти, а именно, арбитражный управляющий, чтобы не допустить закрытия предприятия, в марте 2002 года заключил договор с ЗАО «Кристалл-ГРУПП» о взятии в аренду на 3 года ЗАО «РМЗ» с целью улучшения его развития. ЗАО «Кристалл-ГРУПП», являясь холдингом и включая в себя 28 предприятий, разработало для арендованного предприятия собственную программу развития (стоимость ее 50 млн. руб.).

Миссия программы: вывод предприятия из финансового кризиса путем увеличения рентабельности капиталовложений на основании реорганизации системы управления, модернизации производства, взаимного перераспределения финансовых ресурсов, технического перевооружения, освоения новых рынков сбыта продукции и услуг, организации производства новых видов продукции, внедрения системы управления качеством, повышения мотивации кадров, повышения квалификации работников.


2.2 Анализ внутренней среды предприятия.


ОАО “РМЗ” занимается сборкой и ремонтом сельскохозяйственной техники, производством сельскохозяйственного и огородного инструмента, изготовлением товаров народного потребления.


Дерево целей.

Вся деятельность этого завода направлена на удовлетворение запросов потребителей и требований общества, путем повышения качества, конкурентоспособности и экологической безопасности продукции на достижение высокого уровня экономического, технического и социального развития производителя. Основой долговременной политики производителя в области качества является ориентация на качество продукции в сочетание с соблюдением сроков поставок и гибкостью в отношении своих потребителей. Цели политики в области качества:

полное удовлетворение требований потребителей в отношении качества, комплектности и своевременности поставок;

обеспечение условий безопасной эксплуатации для потребителей, гарантирование обществу экологической безопасности.

Достижение своих целей производитель осуществляет решением следующих задач:

освоение новых и удержание имеющихся рынков сбыта на основе исследований, анализа и определения спроса потребителей из различных регионов;

внедрение прогрессивных технологий, современного, технологического оборудования;

использование в маркетинговых исследованиях, материально технического снабжения, подготовки производства, контроле и проведении испытаний компьютерной техники;

повышение профессионального уровня всего персонала и содействие развитию его творческой активности;

обеспечение социальной защищенности персонала, создание благоприятной деловой обстановки в коллективе, способствующее полной отдаче каждым работником своих знаний, умений.



Рис.1 Дерево целей.


0– «Повышение конкурентоспособности продукции»;

1 – «Увеличение затрат на маркетинг»;

2 – «Повышение качества продукции»;

3 – «Снижение себестоимости»;

2.1– «Использование высококачественного сырья»;

2.2 – «Приобретение новых технологий»;

2.3 – «Модернизация оборудования»;

2.1.1 – «Совершенствование входного контроля качества сырья»;

2.1.2 – «Применение новых методов контроля качества»;

2.2.1 – «Повышение квалификации работников предприятия»;

2.2.2 – «Проведение НИОКР»;

2.3.1 – «Замена устаревших узлов оборудования»;

2.3.2 – «Привлечение инвестиций для приобретения технологий».


Структура организации.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершению систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура ОАО «РМЗ».

Во главе всего завода стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности завода, без особой на то достоверности действует от имени завода, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издаёт приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками завода. Директор несёт в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно–материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдаёт доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находится 1-ый заместитель генерального директора, которому подчиняются главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер – технолог) и т. д.





Рис.2. Организационная структура управления


1 – Ген. директор;

2 –1-ый зам. ген. директора;

3 –Зам. ген. директора по коммерческим вопросам;

4 –Юрисконсульт;

5 –Гл. инженер;

6 – Главный бухгалтер;

7 –Охрана труда и ТБ;

8 –Зам. ген. директора по качеству;

9 – Зам. ген. директора по экономическим вопросам;

10 - Зам. ген. директора по кадрам и безопасности;

– ОМТС;

- Отдел сбыта;

– Транспортный цех;

5.1 – Энергомеханический участок;

5.2 – Зам. гл. инженера по производству;

5.3 – Тех. Отдел;

5.4 – Инструментальный участок;

5.5 – Стройучасток;

5.6 – ППО;

5.7 – Цеха;

5.8 – Участок по переработке с/х продукции;

6.1 – Бухгалтерия;

6.2 – ОТиЗ;

8.1 – ОТК;

9.1 – ФЭО;

9.2 – Отдел кадров и кадровой политики;

9.3 – ГО;

9.4 – Охрана;

9.5 – Столовая;

9.6 – Клуб;

9.7 – Хоз. отдел;

9.8 – Медпункт.

Персонал.

ОАО «РМЗ» характеризуется высокой стабильностью и постоянством трудового коллектива. Предприятие уделяет большое внимание вопросам закрепления кадров на предприятии, повышению уровня трудовой дисциплины, поощрению производительного труда. Благодаря этому на предприятии за последних 5-7 лет сформировался устойчивый коллектив. Динамика численности работающих на ОАО «РМЗ» представлена в таблице 2.

Списочная численность работающих на ЗАО «РМЗ» на 1. 01. 2002 года составляет 637 человек.

По основному производству – 600 человек.

По вспомогательному производству – 37человек.

Непромышленная группа 27 человек, ученики – 11 чел.

Ведомственная охрана 22 человека.

За 2002 год принято 25 человека.

За отчётный период 2002 года из числа вновь поступивших на работу, уволились по разным причинам 8 человек, не проработав года. Причины увольнения: неудовлетворённость в заработной плате, условиях труда, переезд, нарушение трудовой дисциплины.

Динамика численности работающих на ЗАО «РМЗ»

Показатели

2001 год

2002 год

Темп, %

Списочная численность всего персонала 620 637 103
В т.ч. численность ППП 587 600 102
За год принято 34 25 70
Уволено, в т.ч.: 15 8 53
по собственному желанию 3 1 33
в связи с уходом на пенсию по возрасту 2 3 150
в связи с переездом в другой город 3 1 33
за нарушение дисциплины 5 2 40
Работники, находящиеся в декретном отпуске 2 1 50

Исходя из приведенной таблицы видно, что численность работников увеличилась на 3% . Большое количество работников для данного предприятия объясняется низким уровнем механизации и автоматизации работ.

Текучесть кадров на ОАО «РМЗ» является относительно низкой, что свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива.

Руководство принимает активные меры к эффективной работе предприятия, добивается улучшения экономического состояния, повышения социального уровня жизни работников, призывает выполнять по названной специальности (должности), квалификации работу в соответствии с утвержденным положением об отделе, должностной инструкции и т. п., качественно и своевременно выполнять порученную работу, постановления и распоряжения, задания и указания руководства, соблюдать правила техники безопасности и производственной санитарии.


2.3. Анализ внешней среды.

В течение 2002 года службой продаж по договорам основного производства было заключено 84 договора, что в 2 раза больше, чем в 2001 году. Основными областями размещения заказов в 2002 году, как и в 2001 году стали Свердловская, Ростовская области, Ставропольский и Краснодарский края, республики Татарстан и Кабардино-Балкария. Кроме того продукция реализуется на общероссийском рынке сельхозтехники европейской части России, а также потребителями являются страны СНГ – Украина, Белоруссия, Казахстан. Мелкими сериями продукция реализуется для потребностей военно-промышленного комплекса ( шасси модели 80112), Ишимбайстанкостроительный завод (шасси модели 8549). Ближайшая перспектива расширения рынка сбыта в странах Прибалтики (Эстония, Латвия, Литва) – одноосный тракторный прицеп 1ПТС – 2.5.

В 2002 году имели место неоднократные замечания со стороны постоянных заказчиков по поводу снижения качества готовых изделий. Что в значительной степени затрудняет работу службы продаж с постоянными заказчиками по вопросам дальнейшего сотрудничества.

По формам оплата заказов, начиная с 2001 года, идёт увеличение в сторону договоров за «живые деньги». Следует отметить, что в 2002 году завод включил в номенклатуру выпускаемой продукции прицепы для тракторов модели 2ПТС. Производственная деятельность ЗАО «РМЗ» осуществляется в основном на рынке сельхозтехники, в качестве поставщиков оборудования и деталей, а также ремонтных услуг. В целом в Российской Федерации у завода более десятка конкурентов. Наиболее успешно работают из них: Саранский завод, механический завод «Славянский», РМЗ «Прохладненский», Егорьевская СХТ Московской области.

Обозначим факторы непосредственного окружения, к которым относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие и представим его в виде таблицы.


Таблица 1

Анализ непосредственного окружения.

Фактор

Возможности

Угрозы

1.Конкуренты

1.1 конкуренты производства с/х техники и оказания рем. услуг.

Увеличение доли на рынке за счет недорогого ремонта с/х техники и высококачественного сервиса. Производство товара-новинки, более высокое качество продукции и ремонта.

2.Поставщики

2.1 энергоносителей


2.2 финансовые


2.3 сырья


2.4 кадров


2.5 информации

Обеспечение бесперебойного поступления энергоресурсов.

Предоставление кредитов под невысокий %.


Своевременная поставка сырья, материалов и комплектующих изделей.

Достаточное количество кадров.


Предоставление недорогой информации

Повышение цены на данный вид услуги.


Отказ в кредитовании, увеличение ставки % за кредит.

Поставка некачественного сырья, сотрудничество с конкурентами.

Более привлекательные условия труда у конкурентов (высокий уровень з/п).

Некачественность информации.

3.Потребители

3.1 с/х техники и рем. услуг

В связи с большим износом парка с/х машин и развитием отраслей с/х хозяйства увеличивается потребление данного вида продукции и услуг. Угроза неплатежеспособности некоторых потребителей влечет увеличение дебиторской задолженности, а следовательно, снижение деловой активности.

4. Контактные аудитории

Улучшение деловой репутации, тесное сотрудничество с органами местного самоуправления. Негативное влияние на потребителей, способствующее уменьшению объема продаж, а соответственно прибыли.

Из таблицы видно как ведет себя предприятие исходя из таких факторов как: конкуренты, потребители, поставщики и контактные аудитории. Поставщики обеспечивают предприятие необходимыми материалами и ресурсами, что способствует увеличение прибыли. Конкуренты – стимулируют конкурентоспособность, контактные аудитории формируют благоприятное мнение о заводе.

Для оценки возможностей и угроз со стороны различных экономических, политических и других факторов, проведем анализ макроокружения.


Анализ макроокружения

Таблица 2

Фактор Возможности Угрозы
1. Экономические Стабильное положение в стране, экономический рост, установление льгот по начислению налогооблагаемых сумм Кризисы, высокие темпы инфляции, трудность в сбыте продукции, уменьшение инвестиций, повышение налоговых ставок, отмена льгот.
2. Правовые Непринятие нормативных актов, имеющих обратную силу Отсутствие фин. ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений.
3. Политические Возможность выбора сферы хоз. деятельности, страхование от политических рисков Ориентация на рыночное регулирование экономики, снижение стабильности в обществе
4. Социальные Автоматизация и механизация труда, поддержание уровня вложений на повышение квалификации работни-ков Рост мобильности населения, снижение уровня образования.
6. НТП Создание более сильного отдела НИОКР. Слишком дорогое оборудование и технологии

Анализ позволяет выявить факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические и политические. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, установление льгот и экономический рост.

Исходя из этого, руководству предприятия следует выбрать стратегию, которая, опираясь на данные возможности, сможет без особого риска для организации выдержать угрозы со стороны внешнего окружения.


2.4 Анализ внутренней среды.

В 2002 на предприятии ЗАО «РМЗ» произошло ухудшение финансового состояния. Причиной этого послужило снижение спроса на продукцию и услуги из-за низкого их качества, вследствие чего предприятие лишилось возможности пополнения оборотных средств. Анализ общей прибыли приведен в таблице 3.

Динамика общей прибыли на ЗАО «РМЗ».

Таблица 3.

Показатели Абсолютное значение, тыс. руб.
2001 2002
1. Выручка 66612 51903
2. Валовая прибыль 63692 49785
3. Прибыль от продаж 2868 2117
4. Чистая прибыль 686 120

Затраты на рубль товарной продукции составляют 92,6 копеек. Рентабельность выпускаемой продукции за 2002 год составила 8%. Расходы из чистой прибыли для предоставления социальных льгот и культурно-массовой, спортивной жизни завода в соответствии с коллективным договором за последние 3 года составила 556.8 тыс. рублей. Доля оборотных активов – 31170 тыс. рублей, из нее запасы – 70%, готовая продукция – 21687 тыс. руб., дебиторская задолженность – 28.5%. Собственный капитал предприятия 4613 тыс. рублей, заемные средства – 85.7%.

Далее проанализируем сильные и слабые стороны предприятия.


Сильные и слабые стороны предприятия. Таблица 4

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство

Большой ассортимент продукции

Отлаженные каналы сбыта

Низкая материалоемкость

Слабая автоматизация процесса производства

Низкое качество продукции

Устаревшие технологии

Высокая доля потерь от брака

2. Кадры

Низкая текучесть кадров

Сплоченный коллектив

Низкая квалификация работников

Слабая мотивация труда

3. Маркетинг

Активное участие в выставках

Использование методов непосредственной продажи

Небольшое количество заказов

Недостаточное уделение внимания рекламе

4. Организация

Удовлетворяющие условия труда Плохая организация системы управления

5. Финансы

Высокая доля расчетов наличными Сильная зависимость от внешних инвесторов

Рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия можно сделать вывод, что предприятию необходимо более автоматизировать процесс производства, повысить квалификацию работников, лучше рекламировать свою продукцию, организовать эффективную систему управления и необходимо снизить задолженность.

Проанализируем угрозы и возможности сильных и слабых сторон предприятия.


Таблица 5

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

Возможности


Сильные стороны

2.1Освоение новых рынков сбыта

2.2Повышение квалификации работников

2.3Снижение издержек

2.4Приобретение нового автоматизированного оборудования

2.5Возможность выхода на внешние рынки

1.1Большой ассортимент продукции

1.2Отлаженные каналы сбыта

1.3Низкая материалоемкость

1.4 Низкая текучесть кадров

1.5Сплоченный коллектив

1.6 Высокая доля расчетов наличными

Угрозы

Слабые стороны

3.1Потеря постоянных покупателей

3.2Снижение инвестиций в предприятие

3.3Вторжение на рынок конкурентов

3.4Снижение курса валюты

3.5Высокие издержки распределения

4.1Слабая автоматизация процесса производства

4. 2. Низкое качество продукции

4.3. Устаревшие технологии

4.4. Высокая доля потерь от брака

4.5. Низкая квалификация работ-ников

4.6. Слабая мотивация труда 4.7. Сильная зависимость от внешних инвесторов

Исходя из изученных возможностей и угроз деятельности предприятия, руководству следует по возможности поддерживать сильные стороны и придерживаться стратегии ухода от слабых сторон или их исправления, за счет чего предприятие только выиграет в борьбе за выживание.


Результатом детального анализа внешней среды является сводная матрица, которая строится на основании предыдущих таблиц.


2.4 SWOT-анализ

Таблица 6


Возможности


Угрозы


Сильные стороны


кроме того 2.1

кроме того 2.5

кроме того 2.3

кроме того 2.2

однако 3.2

однако3.3

1.6 однако3.4

Слабые стороны


4.1 но 2.4

4.5 но 2.2

4.7 но 2.3

4.1 к тому же 3.2

4.2 к тому же 3.5

4.3 к тому же 3.3

4.7 к тому же3.1

Анализ возможностей и угроз показывает , что , несмотря на наличие некоторых внешних и внутренних угроз , у предприятия есть ряд влиятельных возможностей , которые дают хорошие предпосылки к увеличению качества производимой продукции.

Проанализировав сложившеюся ситуацию , руководству ОАО «РМЗ» необходимо принять ряд мер по устранению недостатков деятельности, исходя из возможностей и средств предприятия. Внедрение новых мероприятий по совершенствованию деятельности должно проводиться под руководством, высококвалифицированных специалистов, знающих своё дело.


Глава 3. Диагностика проблем управления качеством

на предприятии ЗАО «РМЗ»

Диагностика управления есть выявление проблем. В процессе диагностики выявляются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

Для анализа проблем воспользуемся методом анализа сил воздействия. Рассмотрим такую проблему, как необходимость приобретения новых технологий.


отрицательное положительное

воздействие воздействие


большие материальные затраты повышение качества выполняемых работ и услуг

снижение с/ст за счет повышения производительности оборудования


Рис. 3. Анализ сил воздействия

Таким образом, из представленной схемы видно, что вовремя приобретенные технологии помогут в дальнейшем избежать ненужных затрат, например таких, как выпуск большего количества бракованной продукции, а так же это поможет рационально использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

Для выявления наиболее важных проблем, существующих на предприятии, используют метод «дерева проблем». После этого строится матрица проблем, с помощью которой определяется наиболее важная из них.



Рис.3а. Дерево проблем.


0– «Низкая конкурентоспособность продукции»;

1 – «Низкие затраты на маркетинг»;

2 – «Низкое качество продукции»;

3 – «Высокая себестоимость»;

2.1– «Недостаток высококачественного сырья»;

2.2 – «Отсутствие новых технологий»;

2.3 – «Устаревшее оборудование»;

2.1.1 – «Низкое качество входного контроля сырья»;

2.1.2 – «Устаревшие методы контроля качества»;

2.2.1 – «Низкая квалификация работников предприятия»;

2.2.2 – «Отсутствие НИОКР»;

2.3.1 – «Износ отдельных узлов оборудования»;

2.3.2 – «Нехватка финансовых ресурсов».


Для определения приоритета проблем так же применяется метод графа проблем.


3.2 Матрица проблем

Использование метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами.


Таблица 7

Матрица проблем


Проблема

1

2

3

4

5

6

Сумма причин

1. Низкий входной контроль качества
4 3 2
3

12

2. Устаревшие методики контроля качества

3 4
3

10

3. Низкая квалификация работников



2 3

5

4. Отсутствие НИОКР на предприятии

2
1 5

8

5. Устаревшее оборудование 1 2


5

8

6. Нехватка финансовых средств
2



2

Сумма следствий

1

8

8

6

3

19



Из данной таблицы видно, что достаточно сильное влияние имеет контроль качества продукции.


3.3 Граф проблем


Для того чтобы определить какую проблему решать в первую очередь, построим граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.




Рис.4. Граф проблем


Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем, таких как 1 и 2. А это, в свою очередь окажет положительное воздействие на решение проблем 3, 4, 5, 6.


Глава 4. Управленческое решение по повышению

эффективности маркетинговой деятельности

на предприятии ОАО «РМЗ».


Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Решение проблем – это процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанном с ним и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Важность выработки и принятия рационального решения несомненны. Но решение еще необходимо выполнить.


Как отмечено во второй главе курсовой работы, генеральной целью деятельности предприятия ОАО «РМЗ» является повышение качества выпускаемой продукции.

В связи с вышесказанным, необходимо выработать стратегию и создать основанный на ней бюджет повышения качества, тем самым, повысив прибыльность и эффективность проводимых мероприятий.

На основе изученных условий и факторов непосредственного воздействия, на успешность функционирования предприятия, мною предлагается следующий план .

Целью данного плана является сертификация системы управления качеством на основе ISO 9000. А обоснованием для проведения – необходимость перехода на европейскую систему управления качеством.

Мероприятия по реализации:

Привлечение консультантов и сертифицирующей компании.

Оценка состояния системы управления качеством.

Внедрение системы управления качеством.

Сертификация.

Ожидаемый результат: стандартизация и обеспечение прозрачности процессов управления производством и качеством.

Финансовым обеспечением проекта будут являться активы «РМЗ» и активы холдинга ЗАО «Кристалл-ГРУПП».

Оценивая проект с финансовой стороны, можно сказать, что стоимость его будет равна 10 – 15% от инвестиций, вкладываемых холдингом в развитие завода, которые составляют 50 млн. рублей.


Заключение.

Проблема качества продукции и ее конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое и в жизни отдельного предприятия, и в жизни страны.

Качество создаваемой продукции  один из важнейших факторов, объясняющих, с одной стороны  многие глубинные причины трудностей отечественной экономики, снижения темпов экономического развития, с другой стороны  причина успешности развития стран на мировом рынке.

На основании анализа проведенного в данной курсовой работе мы пришли к выводу, что:

1.На ОАО «РМЗ» внимание управлению качеством уделяется крайне мало, предприятие отказывается от возможностей, которые могли бы привести к эффективным результатам, если бы руководство более внимательно следило бы за данным направлением и запросами потребителей и направляло больше усилий на борьбу с конкуренцией;

2. Предприятие не является лидерам на рынке, наблюдается достаточно низкий объем продаж, что приводит к появлению целого ряда проблем, в первую очередь к таким как снижение рентабельности продукции, а значит и снижение прибыли;

3.Предприятие не использует те возможности, которые предоставляет рынок, хотя и имеет отлаженные каналы сбыта и использует метод непосредственной продажи, который снижает издержки реализации продукции, тем не менее, перед ним стоит реальная угроза потери постоянных клиентов;

Для устранения существующих недостатков в работе предприятия в курсовом проекте предлагается провести мероприятие по реорганизации системы управления качеством.


Библиографический список


Алексунин В.А. Маркетинг. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2001 – 191 с.

Башев Г.Л. Маркетинг. – М.: Экономика, 2001- 370 с.

Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2001 – 367 с.

Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001 – 528 с.

Камаев В.Д. Проблемы маркетинга. – М.: Владос, 1999 – 640 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – М.: Академический проект, 2000 - 896.

Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2000 – 352 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000 – 704 с.

Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2000 – 160 с.

Русиков Ф.М. Менеджмент. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000 -504 с.

Титова В.А. Маркетинг. – Ростов н/Д: Феникс, 2001 – 448 с.

Тушунов Д.Ю. Прикладная экономика. – М.: Прин-Ди, 2002 – 224 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Банки и биржи, 1997 – 447 с.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 1997 – 352 с.



45


С О Д Е Р Ж А Н И Е


Введение 3

Глава I. Теоретическая часть.

1. Инновационный менеджмент: цели и основные направления, этапы процесса инноваций 4

2.Выбор и обоснование инновационной стратегии 10

3. Организационные формы реализации научно-технической

политики при выборе инновационной стратегии 17

Глава II. Практическая часть.

1. Характеристика ОАО "Валуйский ликероводочный завод" 22

2. SWOT-анализ 26

3. Диагностика проблем 33

4. Решение проблем 37

Заключение 42

Список использованной литературы 44


ВВЕДЕНИЕ

При переходе РФ к рыночным отношениям в основе производства товаров и услуг господствовал принцип: "Производить как можно больше, ибо рынок безграничен". Предприятие в своей деятельности исходит из увеличения объема выпускаемой продукции и увеличения качества при одновременном снижении издержек производства.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется, как выявление основных причин нехватки инноваций и разработки стратегий их решения.

Целью работы является оценить успешность разработки инновационной стратегии.

Исходя из поставленной цели, необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:


Изучить существующие в отечественной и зарубежной литературе подходы к вопросу выбора и обоснования инновационной стратегии.

Проанализировать состояние объекта исследования, определить его вид деятельности, выявить его слабые и сильные стороны, провести SWOT-анализ.

Предложить мероприятия по устранению выявленных недостатков в области инноваций.


Объектом исследования выступает ОАО "Валуйский ликероводочный завод".

Теоретической и методической базой выступают:

работы отечественных и зарубежных ученых в области выбора и обоснования инновационной стратегии;

публикации по инновационному менеджменту;

методические указания для выполнения курсовой работы.


Статистической и информационной базой является статистическая и бухгалтерская отчетность ОАО "Валуйский ЛВЗ”.


Глава I. Теоретическая часть


1. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ, ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ИННОВАЦИЙ.


Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществленного на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции [2; с.326].

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления и развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

разработку планов и программ инновационной деятельности;

наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

рассмотрения проектов создания новых продуктов;

проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

обеспечение финансами, материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла "наука-производство".

Создание целостных научно-производственных-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно- технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжинированных, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

Особенно заметно эти тенденции проявляются в инновационном менеджменте у американских машиностроительных ГНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.

Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.

Цели процесса инновации можно свести к следующим:

нахождение нового технического решения задачи – создание изобретения;

проведение научно исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

налаживание серийного производства продукции;

параллельная подготовка и организация сбыта;

внедрение нового товара на рынок;

закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга.

Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации.

Главное в инновационной политике фирмы – формулирование основной цели НИОКР, определение срока их проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новых продуктов.

Четкая политика в области разработки новых продуктов задает направление сбору информации и выработке предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей и создает мотивацию для исследовательских групп.

К основным этапам процесса инноваций относятся:

Этап I. Систематизация поступающих идей:

сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации);

сбор информации о потенциональных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска;

сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап II. Отбор выявленных идей и выработка идей

нового продукта:

определение возможностей и практической реализации идей;

выявление степени технической общности новых и традиционных изделий;

соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;

определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап III. Анализ экономической эффективности нового продукта,

разработка программы маркетинга:

техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта;

определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств;

оценка потенционального рыночного спроса и объема продаж;

определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;

наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала, финансовых;

сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок;

анализ и оценка рентабельности производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту.

Этап IV. Создание нового продукта:

разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы;

создание образца и проведение технических испытаний;

определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

Этап V. Тестирование на рынке:

тестирование на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям;

выбор оптимальных каналов;

выбор средств и методов рекламы;

организация технического обслуживания.

Этап VI. Принятие решения о внедрении нового изделия

в производство (массовое, серийное) на основе

программы маркетинга по продукту, отражающей:

коммерческое обоснование нововведения: объем продаж, рентабельность продукции, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров, известность и реноме фирмы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями;

производственные возможности фирмы: использование имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифицированным персоналом;

финансовые возможности: общая сумма инвестиций в массовое производство и сбыт, источники финансирования, предполагаемые результаты - прибыльность или убыточность на расчетный период;

соответствие нормативным показателям – стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции;

обеспечение патентной защиты нововведения.

На основе выше написанной теории можно сделать следующие выводы:

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инноваций и мер, направленных на ее развитие;

Важное значение в инновационной политике – это формирование основной цели НИОКР;

Основной целью инновационного процесса является внедрение нового товара на рынок;

Наиболее важным из выше перечисленных этапов процесса инноваций является экономический анализ эффективности нового товара, разработка программы маркетинга.


2. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ.

Поэтапно описав инновационный менеджмент, можно перейти к выбору и обоснованию инновационной стратегии.

Центральной задачей стратегического этапа процесса управле­ния является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции иннова­ционная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание, новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долго­срочных целей максимизации дохода и плодотворного роста.

Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно "заземляться" с учетом текущего состояния. Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последую­щим управлением реализацией этой стратегии.

При благоприятной ситуации внеш­ней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новше­ства) единственной альтернативой является стратегия лидера. И на­оборот, при нестабильной внешней среде и имитационной техно­логической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать пред­приятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует воз­можность только одной стратегии - следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое пред­приятие может формировать стратегию лидера по низким издерж­кам.

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руко­водствоваться матричным анализом выбора стратегии, который демонстрируется в табл. 1 [3, c.116]


Таблица 1.

Матрица выбора инновационной стратегии.


Внутренняя среда обновления


Внешняя среда

Стабильная


Нестабильная макро­экономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкурен­ция


Стабильная макро­экономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция


Высокая неопреде­ленность, риск и изменчи-вость среды


Модернизация


Умеренно наступательная


Сфокусированная стратегия дифферен­циации

Следование за лидером


Защитная от внешних угроз


Частичное обновление технологий, мо­дернизация оборудо­вания, обновление продукции

Наступательная стратегия широкой дифференциа-ции


Стратегия широкой дифференциа-ции


Сфокусирован-ная стратегия дифференциа-ции


Следование за лидером


Системное обновле­ние производства на основе кластеров, новшеств

Наступательная, лидирующая


Укрепление позиций, лидирующая


Ситуационная, лидирующая


Умеренно наступа­тельная стратегия дифферен-циации


Внедрение радикаль­ных технологичес-ких решений и рекон­струкция произ­водства


Атакующая, лидирующая


Умеренно наступательная, лидирующая


Укрепление позиций, лидирующая


Новаторская, ситуацион-ная



В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий. Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного ана­лиза состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и па прогноз внешних и внутренних условий в буду­щем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих собы­тий.

Прогнозирование может осуществляться па основании несколь­ких подходов. По традиции большинство менеджеров опираются на опыт прошлого и метод аналогий в будущем. Однако в условиях повышенного риска и неопределенности инновационной деятельности такой метод может быть малоэффективен.

Метод аналогий в прогнозировании достоверен при достаточном количестве информации и невысокой степени неопределенности. В этом случае применяются методы математического моделирования. Так, на первом этапе следует воспользоваться анализом временных рядов, вычислить коэффициенты вариации, их ожидаемые значения с учетом среднего квадратического отклонения. Наиболее точным методом математического прогнозирования является так называемое причинно-следственное моделирование.

В экономических моделях могут использоваться методы корреляционного и регрессионного анализа. Среди качественных методов прогнозирования наиболее широко применимы методы экспертных оценок, мнения жюри, модели ожидания потребителей и др. Математической основой для них служит метод Дельфи и др. Методы аналогий и сравнений, к сожалению, дают мало воспроизводимые результаты инновационного прогнозирования.

Известный американский специалист по проблемам стратегического управления И. Ансофф утверждает, что в условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом.

Прогнозирование сегодня — это специализированная область знаний. Долгосрочный прогноз будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего coстояния экономики, социально-политических условий рыночной конъюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояний инфраструктуры.

Особое место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиента или возникновение технологического разрыва. Неопределенность экономической обстановки в рыночной экономике, как правило, заставляет фирмы прибегать к внедрению нововведений, поскольку они дают возможность в будущем активно проникать на рынок и опережать конкурентов.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходит к наступательной, технологической политике. Так считает ряд современных специалистов по технико-экомическому прогнозированию.

Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Фирма может быть ориентирована на разные типы инно­ваций и инновационной деятельности. Если цель фирмы — повышение качества текущей продукции и эффективное производство, то стратегия носит традиционный характер. Предприятие не имеет долгосрочных прогнозов, научных заделов, инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации; в |противном случае фирму ждет слияние или банкротство. В другом случае фирма имеет монопольное положение на рынке. Ее цель — минимизация издержек производства, экономия ресурсов. Используя все свои преимущества и адаптационные способности, предприятие сможет удержаться на рынке. Оно применяет стратегию поддержания достигнутого уровня. Однако такой вариант требует хорошего знания рынка, осторожности и бдительности в отношении конкурентов. При появлении активной конкуренции фирма может потерпеть фиаско или должна сменить стратегию.

Если фирма испытывает трудности в исследованиях и разработкax, но отличается высоким уровнем техники и технологии, высоким качеством продукции, то ее стратегия носит оборонительный характер и имеет цель не отстать от лидеров и остаться на рынке. Такая стратегия может позволить фирме существовать на рынке долгие годы, но оставаться в тени и вести малоуспешную деятельность.

В зависимости от внешних и внутренних условий развития фирма-новатор стремится к расширению доли рынка, к выпуску новой продукции, увеличению нормы прибыли и объема продаж. В этих случаях стратегия заключается в активном поведении, но степень активности может быть различной: активно наступательной, атакующей и умеренно наступательной. Фирма стремится быть лидером на рынке, но то, насколько ей это удается, зависит от возможностей ее адаптации, ее инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной деятельности, возможностей конкурентов и жесткости конкурентной борьбы.

Новаторы иногда бывают подлинными пионерами и создателями новых товаров, рынков, отраслей производства и потребностей. Иногда лидирующее положение в отрасли и на рынке может запять имитатор, а не подлинный новатор. В значительной степени имитация более выгодна; при гибком наступательном и маневренном поведении имитатор может даже обойти первоначального лидера. Имитационной стратегией часто пользуются японские фирмы, выпускающие товары высочайшего качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания рынка.

Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и ее окружением. В иннова­ционном менеджменте наиболее высоко ценится умение выявить не­обходимость изменений, на основе моделирования ситуации разра­ботать соответствующую стратегию изменений, а также использо­вать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа — политического, правового, экономи­ческого и технологического окружения — не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности не­обходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособ­ности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведения конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия. Этот аспект включает выявление текущих внутренних возможностей предприятия, его финансово-экономического, производственного, организационно-технического состояния. Следующей стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила: этапы реализации должны иметь шаговый характер, процедура должна состоять из серии простых задач, каждая задача должна иметь ясную цель, задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени дости­жения критического объема продаж).

Задачи по реализации стратегии должны быть четко сформули­рованы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, часто­ту, наличие обратной связи, возможность применения автоматизи­рованных систем и эконометрических моделей. Схема стратегиче­ского этапа операционных систем представлена на рис. 2


Цель этапа

Стратегический анализ внутренней среды

Выбор альтернативной стратегии

Планирование процедуры реализации стратегии





Стратегический анализ внешней среды

Стратегический диагноз

Выбор метода реализации

Контроль реализации стратегии



Рисунок 2. Схема стратегического этапа операционных систем.


Из написанной главы можно сделать следующие выводы:

Задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной к состоянию внешней и внутренней среды.

Наиболее важными методами прогнозирования внутренней и внешней среды являются методы аналогий и математического моделирования.

Основными видами инновационных стратегий выделены: традиционная, имитационная, поддержания достигнутого уровня, оборонительная и стратегия адекватного поведения фирмы.


3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ

НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРИ ВЫБОРЕ

ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ


В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей, как по вертикали – между всеми уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств, и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным управлениям управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. [4; с.235].

В 70-е годы формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл "научные исследования – производство-сбыт" осуществлялся как линейный процесс, то есть разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участие на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходило от одних групп-исполнителей к другим.

Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий.

В 80-е годы бурное развитие научно-технического процесса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся в 80-е годы система управления процессом инновации предполагает:

создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп;

создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий;

образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

организация консультационной помощи в области нововведений;

создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

Специализированные подразделения – советы , комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новой продукции.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления, и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, то есть сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества.

5. Центры развития – это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно-самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж, и способствуют завоеванию рыночных позиций.

6. Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они сейчас осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов, "рискового капитала". Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые в последствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний, и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями продовольственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно- технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управленческих представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров.

ВЫВОД: Таким образом, процесс интеграции науки и производства повлек за собой изменения в системе механизма управления научно-технической деятельностью как по вертикали – между всеми уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.


Глава II. Практическая часть


1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "ВАЛУЙСКИЙ

ЛИКЕРОВОДОЧНЫЙ ЗАВОД"


ОАО "Валуйский ликероводочный завод" был создан в 1887 году. На месте завода ранее располагалась небольшая винокурня. За 116 лет завод, успешно пройдя множество модернизаций, превратился в одно из крупнейших предприятий отрасли, выпускающий 34 наименования водок, настоек, напитков и ликеров.

Кроме чисто традиционной продукции, характерной для всех видов заводов России, коллектив разработал свои оригинальные и неповторимые напитки и фирменные изделия.

Сегодня Валуйский ликероводочный завод технически переоснастился, закупив много нового, современного оборудования – новую итальянскую линию розлива, холодильную установку. Производственная лаборатория завода работает на оборудовании нового поколения – газовом хроматографе.

Завод является открытым акционерным обществом, контрольный пакет акций которого принадлежит общему собранию акционеров.

Миссия ОАО "Валуйский ЛВЗ" заключается в выпуске ликероводочной продукции и получении прибыли от ее реализации.

По состоянию на 01.02.2002 года на предприятии работает 175 человек, их среднемесячная заработная плата составляет 4434 рубля. Основной персонал имеет длительный срок работы на заводе и соответственно высокий профессиональный уровень.

На территории области действует в 2002 году пять обособленных структурных подразделений, специализирующихся на реализации продукции общества: г. Губкин, г. Шебекино, с. Алексеевка, г. Старый Оскол, г. Новый Оскол. Наибольшим спросом у основного контингента покупателей пользуется водка "Валуйчанка", которой выпущено 48, 24 тыс. д/л.

Основными конкурентами ОАО "Валуйский ЛВЗ" являются ОАО "Белвино" и ООО ТПО ОЭМК. Сведения о производстве и реализации ликероводочной продукции заводами Белгородской области представлены в таблице1. Таблица 1

Сведения о производстве и реализации

ликероводочной продукции заводами Белгородской области. (тыс.дал)


Наименование предприятия

2002 го

2001 год

Доля рынка




2002 год

2001 год

1

2

3

4

5

ОАО "Белвино":


производство 180,7 198,11 31,1 31,6
реализация 184,32 187,93 31,3 30,4

ООО ТПО ОЭМК


производство 172,02 164,8 30,8 26,2
реализация 183,38 164,8 31,1 26,7

ОАО "Валуйский ЛВЗ"


производство 221 263,95 38,1 42,1
реализация 221,17 264,88 37,6 42,9

ИТОГО по Белгородской области:


производство 590,98 626,86 - -
реализация 588,87 617,61 - -

За 2002 год реализация ликероводочной продукции заводами-производителями составила 588,87 дал., что ниже прошлого года на 7,3 %. ОАО "Валуйский ликероводочный завод" занимает 37,6 % рынка среди производителей по Белгородской области. По сравнению с 2001 годом эта доля снижена на 5,3 %. В тоже время доля рынка, занимаемая ОАО "Белвино" выросла на 0,9 %, а ООО ТПО ОЭМК – на 4,4 %.

Финансовое положение предприятия является устойчивым, о чем свидетельствует наличие чистой прибыли и тенденции ее роста (таблица 2).


Таблица 2

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

ОАО "Валуйский ЛВЗ"



Единицы

измерения

2002 год

2001 год

%


1

2

3

4

5

6

Прибыль от реализации тыс. руб. 15267 13444 113,6 +1823
Рентабельность реализованной продукции % 25,66 21,1 121,6 +4,56
Прибыль до налогообложения тыс. руб. 13281 10435 127,3 +2846
Чистая прибыль тыс. руб. 7745 7606 101,8 +139

Анализируя финансовое положение завода можно сказать, что отклонение показателей прибыли 2002 года от 2001 года является незначительными, а прибыли возрастает за счет роста цены.


Организационная структура завода представлена на рисунке 1

Общее собрание акционеров



Ревизионная комиссия

Совет директоров


Счетная комиссия



Генеральный директор



Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора



Инспектор

по кадрам

Производственная

лаборатория

Главный

экономист

Главный бухгалтер

Пом. ген. дир. по орг. и правовым

вопросам




Отдел продаж

Экономический

отдел


Главный

технолог

Главный энергетик

Главный механик


Спец.

по ком-

пьютер-

ной

гра-

фике

Магазин № 1


Бухгалтерия

Мех. цех


Котельная


Склад № 1

Перевалочная база


Склад № 3

Автогараж


Электроцех


Склад № 5

Участок

тары

Строительный участок


Склад № 6


Отдел

компьютерного обеспечения


Склад № 7


Участок приема и отпуска спирта, соков и

коньяка




Участок розлива алког. продукции



Участок подготовки алког. продукции


Участок розлива

сувениров


Участок готовой

продукции



Рисунок 1

2. SWOT - АНАЛИЗ


Проанализируем среду косвенного воздействия на ОАО "Валуйский ликероводочный завод" с помощью таблицы 3.

Таблица 3

Анализ среды косвенного воздействия


Фактор

Возможности

Угрозы

1

2

3

1. Социальный

1.1. Уровень

образования


1.2. Миграция


Разработка новых технологий


Появление новых

квалифицированных работников


Требования повышения заработной платы

Конфликты в коллективе

2. Экономический

2.1. Инфляция


2.2. Безработица


2.3. Снижение ставки рефинансирования


Временное увеличение прибыли


Снижение заработной платы


Возможность получения кредита под низкий процент


Уменьшение покупательской активности

Выплата выходных пособий

Рост конкуренции за получение кредита

3. Технологический

Расширение ассортимента

продукции

Высокая загруженность мощностей

4. Политический (тенденции к устойчивости в стране)

Возможность планирования объемов производства и прибыли Снижение цен

5. Правовой

5.1. Антимонополия


Стимулирование развития

конкурентоспособности


Ограничение роста цен

Анализируя среду косвенного воздействия на предприятие, были выявлены угрозы и возможности для функционирования и развития ОАО "Валуйский ЛВЗ". Наиболее значимыми угрозами являются технологические (финансовые убытки, политические (потеря рынков сбыта) и экономические (уменьшение покупательской способности, рост конкуренции за получение кредита). Наряду с этим существуют следующие возможности:

расширение ассортимента продукции;

разработка новых технологий;

появление новых квалифицированных работников.

Далее, осуществим анализ делового окружения предприятия (таблица 4).

Факторы непосредственного окружения

Таблица 4

Фактор

Проявление

Влияние на предприятие

Возможная реакция со стороны

предприятия

1

2

3

4

1. Конкуренты

Захват части

рынка

Ограничение

цены

- повышение качества продукции

расширение ассортимента

- снижение себестоимости

2. Потребители

Формируют

спрос

- ассортимент

продукции

- объем сбыта

- увеличение объема рекламы

- ярмарк

- освоение рынков

3. Поставщики

Поставки

сырья

По средствам сырья

производство

продукции

- привлечение новых

поставщиков

- прекращение сотрудничества

- применение штрафных

санкций

4. Местные

власти

- налогообло-

жение

-охрана окру-

жающей

среды

Оказывают влияние

на объем чистой

прибыли

- установка очистных

сооружений

- скрытые прибыли


Чтобы провести анализ среды непосредственного окружения составим таблицу 5.


Таблица 5

Анализ среды непосредственного окружения


Фактор

Возможности

Угрозы

1

2

3

1. Поставщики

1.1. Спирта


1.2. Упаковки


Работа с постоянными

поставщиками

Разработка новых видов

упаковки


Существование предпр., занимающихся «воровством» поставщиков

Рост цен на тару

2. Потребители

2.1. Оптовые

организации

2.2. Предприятия

розничной торговли


Сбыт продукции очень

крупными партиями

Увеличение объемов

заказов


Потеря постоянных

покупателей

Повышение требований покупателей к продукции

3. Конкуренты

3.1. Водка


3.2. Настойки


Объединение с конкурентами


Стимулирование деятельности предприятия в области качества продукции


Большое количество аналогов продукции на рынке

Появление новинок на рынке

4. Контактные

аудитории

4.1. Органы местного

самоупр.

4.2. Обществ.

мнение

4.3. Общественные

организации


Финансовая поддержка

предприятия


Увеличение объемов реали-

зованной продукции

Информированность потребителей о производ. продукции


Снижение конкурентоспособности

продукции


Снижение спроса на

предлагаемый товар

Недостат. внимание к предприятию со стороны СМИ


Рассматривая данную таблицу можно сделать выводы, что больше всего возможностей для развития предприятия исходит от потребителей и поставщиков, а серьезные угрозы поступают от контактных аудиторий.

Проанализируем сильные и слабые стороны предприятия с помощью таблицы 6.


Таблица 6

Сильные и слабые стороны ОАО "Валуйский ЛВЗ"


Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

Производство Низкая стоимость сырья и его доступность Недостаток инноваций в области технологий
Кадры

Большой опыт рабоч. персонала

Возможность контролировать

цикл найма рабочей силы

Отсутствие молодых специалистов

Низкая мотивация работников

Маркетинг

Занимает значительную долю

рынка Белгородской области


Проверенные каналы сбыта


Высокое качество товаров

Недостаточная информированность

потребителей о производимой

продукции

Недостаточное внимание к поиску новых каналов сбыта

Является последователем в

отношении ценовой политики

Организация Положительный имидж фирмы Низкий уровень культуры
Финансы Положительная тенденция к снижению заемного капитала

Высокая налогооблагаемая база



Анализируя сильные и слабые стороны предприятия, можно сказать, что сильных сторон намного больше, чем слабостей, но, несмотря на их малое количество, они оказывают отрицательное воздействие на финансовое положение и развитие предприятия. Для устранения слабостей необходимо разрабатывать тактику и создавать возможности по их ликвидации.

Составим матрицу SWOT-анализа для выработки стратегических альтернатив развития ОАО "Валуйский ЛВЗ" на основе сопоставления его сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, налагаемыми внешней средой (таблица 7).

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа




Р Ы Н О К


3. Возможности 4. Угрозы

ф и р м а

1. Сильные стороны

1.1. Низкая стоимость и доступность сырья

1.2. Опыт рабочего персонала

1.3. Занимает значительную долю

рынка области

1.4. Проверенные каналы сбыта

1.5. Высокое качество продукции

1.6. Положительные тенденции к снижению заемного капитала

2. Слабые стороны

2.1. Недостаток инноваций в области технологий

2.2. Отсутствие молодых

специалистов

2.3. Низкая мотивация работников

2.4 Недостаточное внимание к поиску каналов сбыта

2.5. Предприятие является последо-

вателем в отношении ценовой

политики

2.6. . Высокая налогооблагаемая база и доля заемного капитала


3.1. Работа с надежными

поставщиками

3.2.Разработка новых видов

упаковки

3.3. Сбыт продукции крупны-

ми партиями

3.4. Увеличение объемов

заказов

3.5. Объединение с

конкурентами

3.6. Стимулирование деятельности предприятия в области качества

3.7. Увеличение объемов

реализованной продукции

3.8. Финансовая поддержка

со стороны органов местного

самоуправления

3.9. Появление новых квалифи-

цированных работников

3.10. Разработка новых

технологий

3.11Возможности получения кредита под низкий процент

3.12. Расширение

ассортимента продукции

4.1Существование предприятий, занимающихся «воровством» поставщиков

4.2. Потеря постоянных

покупателей

4.3. Повышение требований покупателей к продукции

4.4. Недостаточное внимание к предприятиям со стороны СМИ

4.5. Снижение конкуренто-

способности продукции

4.6 Конфликты в коллективе

4.7. Рост конкуренции за получение кредита

4.8. Ограничение роста цен



I. Сила и возможности.

Стоимость и доступность сырья, кроме того, работа с надежными поставщиками (1.1 – 3.1.)

Опыт рабочего персонала, кроме того, появление новых квалифицированных работников (1.2 – 3.9)

Предприятие занимает значительную долю рынка области, кроме того, стимулирование деятельности в области качества (1.3 – 3.6)

Высокое качество продукции, кроме того, увеличение объемов заказов (1.5 – 3.4).

Положительные тенденции к снижению заемного капитала, кроме того, финансовая поддержка со стороны органов местного самоуправления (1.6 – 3.8).

Проверенные каналы сбыта, кроме того, сбыт продукции крупными партиями (1.4 – 3.3).

II. Сила и угрозы

Низкая стоимость и доступность сырья, однако, существование предприятий, занимающихся «воровством» поставщиков (1.1 – 4.1).

Предприятие занимает значительную долю рынка области, однако ограничение роста цен (1.3 – 4.8).

Проверенные каналы сбыта, однако недостаточное внимание к предприятию со стороны СМИ (1.4 – 4.4).

Высокое качество продукции, однако повышение требований покупателей к продукции (1.5 – 4.3).

III. Слабость и возможность.

Недостаток инноваций в области технологий, но объединение с конкурентами (2.1 – 3.5).

Отсутствие молодых специалистов, но возможность появления новых квалифицированных работников(2.2 – 3.9).

Предприятие является последователем в области ценовой политики, но сбыт продукции крупными партиями (2.5 – 3.3).

Высокая налогооблагаемая база и доля заемного капитала, но финансовая поддержка со стороны органов местного самоуправления (2.6 – 3.8).

Недостаточное внимание к поиску каналов сбыта, но работа с надежными поставщиками (2.4 – 3.1).

IV. Слабость и угрозы.

Недостаток инноваций в области технологий, к тому же повышение требований покупателей к продукции(2.1 – 4.3).

Предприятие является последователем в отношении ценовой политики, к тому же существуют предприятия, занимающиеся «воровством» поставщиков (2.5 – 4.1).

Высокая налогооблагаемая база, к тому же ограничение роста цен (2.6 – 4.7).

Недостаточное внимание к поиску каналов сбыта, к тому же снижение конкурентоспособности продукции (2.4 – 4.4).

В последнее время на любом предприятии важнейшее значение придается вопросам завоевания рынков сбыта готовой продукции. Первоочередным условием для этого является разработка новых видов продукции, что приведет к расширению ассортимента и завоеванию новых рынков, но введение инноваций зависит от ряда факторов: опыта рабочего персонала, отсутствия производственных конфликтов на предприятии, заинтересованности работников в выполняемой работе, количества конкурентов, финансовых показателей. Анализируя эти факторы, можно сказать, сто ОАО "Валуйский ЛВЗ" имеет тенденции к развитию и расширению ассортимента продукции, если устранит слабые стороны и угрозы для предприятия, и использует возможности в нужном русле.

На основе SWOT-анализа можно предложить стратегию роста, такую, как разработка и внедрение нового вида продукта, и выход с ним на целевую группу потребителей.


3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ


Диагностика – это выявление проблем. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкретной области и причины их возникновения. При диагностике целесообразно использовать диагностику построения "дерева проблем".

Построим "дерево проблем" ОАО "Валуйский ЛВЗ" (рис. 2).

Недостаток инноваций





Нехватка

квалифицированного

персонала

Затруднительное

финансовое

положение

Недостаточное

развитие информацион-

ной базы




Высокая

налогооблагаемая

база и акцизы


Недостаток

интернет-

информации


Отсутствие

молодых

специалистов




Мотивация

работников для

увеличения

производит.

труда

Нестабильное

финансовое

положение

Отсутствие

информации о

новых технологиях





Дебиторская и

кредиторская

задолженности

Неучастие

в выставках

и ярмарках


Необходимость

повышения

квалификации





Незаинтересованность

работников в

выполняемой работе





Рисунок 2


Таким образом, можно сделать выводы, что недостаток инноваций (главная проблема) повлечет за собой ряд не менее важных проблем.

Вывод: главным фактором непосредственного окружения являются конкуренты и поставщики, так как они оказывают наибольшее влияние на предприятие.

После того, как мы сформировали главную проблему, необходимо найти ее приоритетность. Это можно сделать методом оценки приоритетов, который позволяет определить приоритет проблемы с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития предприятия или его управленческой подсистемы.

Приоритет определим с помощью соответствующей таблицы экспертных оценок (таблица 8).

Таблица 8

Экспертные оценки проблемы


Проблема

Важность

проблемы

Неотложность

проблемы

Тенденции

развития

проблемы

1

2

3

4

1. Отсутствие молодых специалистов 6 7
2. Необходимость повышения квалификации 5 6

3. Мотивация работников для увеличения

производительности труда


10


9


4. Незаинтересованность работников в

выполняемой работе


7


8


5. Высокая налогооблагаемая база

и акцизы


4


5


6. Нестабильное финансовое положение 9 10

7. Дебиторская и кредиторская

задолженности


8


7


8. Недостаток интернет-информации 3 4

9. Отсутствие информации о новых

технологиях


8


7


10 Неучастие в выставках, ярмарках 2 4

Из приведенной выше таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее важными проблемами являются:

низкая система стимулирования работников

нестабильное финансовое положение

дебиторская и кредиторская задолженность

Все остальные проблемы являются не менее важными, но их можно решать после выше перечисленных.

Метод графа проблем также применяется для оценки приоритетности проблем, но прежде чем построить, необходимо составить матрицу проблем (таблица 9).

Таблица 9

Матрица проблем


Проблема

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Сумма

проблем

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Отсутствие молодых

специалистов



3


5




2






10

2. Необходимость повышения

квалификации


3



4




3


1



2



13

3. Мотивация работников для

увеличения производительности

труда


5


4



5



3


4





21

4. Незаинтересованность работников в выполняемой работе


5









5

5. Высокая налогооблагаемая база и акцизы





2


1





3

6. Нестабильное финансовое

положение


2


3


3



2



5





15

7. Дебиторская и кредиторская

задолженность



1


4



1


5






11

8. Недостаток интернет-информации








4


1


5

9. Отсутствие информации о новых технологиях

2







4



1


7

10. Неучастие в выставках,

ярмарках









1


1



2

СУММА следствий

10

13

21

5

3

15

11

5

7

2


С помощью графа проблем определим, какую проблему надо решать в первую очередь (рис. 3).


Граф проблем
























Рисунок 3

4. Решение проблем.


Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Также можно привести другое определение: управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:


выработку и постановку целей;

изучение проблем на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизация решения для его исполнителей.


Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила формируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организаций сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношения с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

Одной из проблем, которую необходимо решать в первую очередь на ОАО "Валуйский ЛВЗ" является мотивация рабочего персонала.

Проблему мотивации персонала к более производительному труду можно решить с помощью новой системы организации заработной платы.

Суть проведения на предприятии реформы оплаты труда состоит в том, что необходимо увязать фонд оплаты труда (ФОТ) с объемом реализованной продукции и ее себестоимостью, то есть оплата труда будет поставлена в зависимости от итогов работы предприятия.

Фонд оплаты труда на ОАО "Валуйский ЛВЗ" включает:

заработную плату работников, рассчитанную в соответствии со штатным расписанием (оклад, доплата за профессиональное мастерство, вредные условия труда) и фактически отработанным временем;

премии, рассчитанные с учетом комплексной оценки профессионального уровня и качества труда каждого работника.

Для оценки результатов труда цехов и служб предприятия производственно-экономический отдел и бухгалтерия представляют сводную информацию:

выполнение планов производства;

выполнение планов по товарообороту;

заключение о качестве продукции;

выполнение норм выработки;

выполнение плана по реализации продукции.

Однако для формирования у работников стремления к повышению эффективности труда такой связи между заработной платой и выручкой будет предостаточно: требуется обеспечить мощную экономическую заинтересованность каждого и коллективный интерес работников различных структурных подразделений и увеличение своего трудового вклада в конечные результаты предприятия.

Эту цель можно воплотить в жизнь осуществлением процедуры начисления премий по приведенным выше показателям эффективности работы. Но данный механизм оценки имеет ряд недостатков:

коллективы структурных подразделений предприятия не имеют конкретных показателей оценки их труда и их роли в общем фонде оплаты труда;

недостаточно четко сформированы показатели оценки эффективности труда каждого конкретного работника. Показатели эффективности работы сформированы общим списком и трудно определить по каким из них следует оценивать основного рабочего, а по каким – менеджера торгового отдела;

необходимо четко определить показатели и условия, увеличивающие или уменьшающие значение коэффициента премии конкретного работника.

Но, несмотря на выше приведенные недостатки, необходимо поощрять работников премиями. Этот фактор приведет к увеличению производительности персонала и вообще отношению работников к выполняемой работе, а также станет стимулом в разработке и ведении инновационных стратегий на предприятии.

При помощи премирования можно решить такую проблему, как незаинтересованность работников в выполняемой работе. Также появятся тенденции к разрешению этой проблемы, если улучшится атмосфера в коллективе.

Следующей, не менее важной проблемой для предприятия является нестабильное финансовое положение. Для решения этой проблемы можно предложить несколько стратегий:

Применить стратегию адекватного поведения данного предприятия, по степени активности – атакующую. При помощи этой стратегии можно расширить рынки сбыта продукции. Предприятие будет стремиться стать лидером на рынке.

Использовать имитационную стратегию, то есть выпускать товары высочайшего качества и дизайна, но по чужой технологии (так как на нашем предприятии недостаток в области технологий), на основе творческой модернизации, усовершенствования и знания рынка. С помощью этой стратегии можно увеличить ассортимент выпускаемой продукции.

Реализовать стратегию роста, то есть выпустить товар, рассчитанный на целевую группу потребителей, например, выпускать слабоалкогольные коктейли, которые предположительно будут пользоваться спросом у людей среднего возраста. Осуществление этой стратегии необходимо начать с прогноза потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиентов или возникновение технологического разрыва. Для реализации стратегии менеджер должен придерживаться следующих правил:

этапы реализации должны иметь шаговый характер;

процедура должна состоять из серии простых задач;

каждая задача должна иметь ясную цель;

задачи должны быть представлены в функциональной форме.

Набрать молодых специалистов, которые могут принести предприятию новые идеи и свежие взгляды. Эту проблему можно решить заключением договора с высшими учебными заведениями по обучению необходимых специалистов.

Также существенное влияние на эффективность инновационной деятельности оказывает уровень квалификации работников, для его повышения можно направить работников на курсы повышения квалификации, либо открыть на базе предприятия временные курсы, пригласив необходимых специалистов.

Таким образом, для осуществления инновационной деятельности необходимо опираться на предложенные стратегии решения вышеперечисленных проблем.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Выполнив данную курсовую работу, были сделаны следующие выводы:


1. Изучив существующие в отечественной и зарубежной литературе подходы к вопросу выбора и обоснования инновационной стратегии на ОАО "Валуйский ЛВЗ", были предложены стратегии решения проблемы нехватки инноваций.

2. Проанализировав состояние объекта исследования, было выявлено следующее:

2.1. ОАО "Валуйский ЛВЗ" был создан в 1887 году. За много лет, пройдя множество модернизаций, превратился в одно из крупнейших предприятий отрасли, выпускающей 34 наименования водок, настоек, напитков и ликеров.

2.2. По состоянию на 01.02.2002 г. на предприятии работает 175 человек; их среднемесячная заработная плата составляет 4434 рубля.

2.3. На основе анализа сильных и слабых сторон были выявлены следующие:

а/ сильные стороны:

низкая стоимость сырья и его доступность;

большой опыт рабочего персонала;

предприятие занимает значительную долю рынка области;

проверены каналы сбыта;

высокое качество товаров;

положительные тенденции к снижению заемного капитала.

б/ слабые стороны:

недостаток инноваций в области технологий;

отсутствие молодых специалистов;

низкая мотивация работников;

нехватка рекламы;

недостаточное внимание к поиску каналов сбыта;

высокая налогооблагаемая база.

2.4. Проведя SWOT-анализ были предложены стратегии для увеличения количества инноваций на предприятии такие, как использовать сильные стороны для воплощения в жизнь возможности.

3. Изучив вышеперечисленные факторы, влияющие на предприятие, были предложены следующие стратегии:

Проведение реформы оплаты труда, суть ее заключается в следующем: увязать ФОТ с объемом реализации продукции и ее себестоимостью.

Обеспечить личную экономическую заинтересованность каждого и коллективный интерес работников путем начисления работникам премий.

Использовать имитационную стратегию;

Применить атакующую стратегию активного поведения;

Реализовать стратегию роста;

Направить работников на курсы повышения квалификации.

Таким образом, для осуществления инновационной деятельности необходимо опираться на предложенные стратегии вышеперечисленных проблем.


Список использованной литературы


Виханский О. С. Стратегическое управление,

Учебник. – 2-е издание, перераб. и допол. М.: Гардарики, 1999. – 296 с

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник – 2-е изд. перераб. и доп. – М.:

Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

Инновационный менеджмент: Учеб. пособие/ Под ред. д.э.н. Л. Н. Оголевой. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.

Мескон М. Х. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: "Дело", 2000, 704 с.

Менеджмент (современный Российский учебник): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ИДФБК – ПРЕСС, 2000. - 504 с.

Основы производственного менеджмента: Учебное пособие для вузов

/П. П. Табурчак, Е. Ю. Безукладова, А. М. Беляев и др. Под редакцией

П. П. Табурчака. – СПб: Химия, 1997 – 363 с.ил.

5. Прыткин Б. В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. – М.:

Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998 – 415 с.

6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник, 5-е изд.



Федеральное агентство по образованию

Белгородская государственная технологическая академия строительных материалов


Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности


Курсовая работа

по дисциплине:Менеджмент

на тему: «Оценка деловых и личностных качеств руководителя».


Выполнила: ст-ка гр. ЭК-45

Пономаренко О.В.

Проверил: Шаповалов А.А.


Белгород 2000г.


Содержание.

Введение…………………………………………………………………………3

Оценка деловых и личностных качеств руководителя……………………5

Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородгазстрой»……….20

Миссия и цели ОАО «Белгородгазстрой»…………………………20

Анализ внешней коммерческой среды……………………………..23

Анализ внутренней деятельности ОАО «Белгородгазстрой»…….24

Анализ неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе…………………………….30

Решение проблемы снижения неспособности руководителя не справляться с сопротивлением работников организационным изменениям…………39

Заключение……………………………………………………………………..45

Список использованной литературы………………………………………….47

Приложение…………………………………………………………………….48


ВВЕДЕНИЕ


Первые политические организации общества как рабовладельческое и феодальное государства, имели целью держать в узде рабов и крепостных, защищать экономические интересы господствующих классов. Отсутствия развитых отношений управления в сфере производства объяснялось тем, что экономический базис этих обществ, опирался на низкий уровень и примитивный характер производительных сил, как правило, исключавших взаимодействие больших масс людей в процессе труда.

Вместе с прогрессом производительных сил и переходом к более высокому типу производительных отношений развиваются и усложняются отношения управления производством как их составляющая часть. Специфика последней состоит в том, что они - суть субъективного обеспечения конкретного функционирования исторически определенного способа производства в соответствии с его объективной целью. Поэтому на каждом этапе развития человеческого общества управленческие отношения1 в сфере производства имеют то же экономическое содержание, что и производственные отношения в целом.

Первая роль работников управления – это роль дирижера, выполняющего две функции управления: согласования и надзора. Она обусловлена самой природой совместного труда и выполняется независимо от способа производства.

Громадное значение управления обусловлено развернувшейся научно-технической революцией, т.к. повышение производительности труда, увеличение количества и улучшение качества продукции в этих условиях определяются в первую очередь уровнем развития производительных сил. Эта закономерность в последнее время приобрела особенно большое значение, поскольку НТР охватывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу управления производством.

Отражением резко усилившейся роли управления является динамическое развитие науки об управлении. В современных условиях роль руководителя не сводится просто к принятию решения, а представляет собой сложный процесс выбора принятия оптимального решения.

В деятельности руководителя огромное значение придается умственным творческим процессам, т.к. процессы управления коллективами людей относятся к самым сложным видам и типам трудовой деятельности. Труд руководителя определяется как процесс творческого мышления, позволяющего находить оптимальные решения из ряда логически обусловленных вариантов. Поиск такого решения основывается на сложных ассоциациях, связанных с опытом, знаниями, особенностями человека, принимающего ответственные решения, это самый сложный вид умственного труда по переработке информации.

Проблемы управления в значительной мере решаются путем использования в практике двух процессов – анализа и синтеза. Причем целесообразность и эффективность управленческой деятельности прямо пропорциональна тонкости и точности анализа, правильности и безошибочности синтеза.


ОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ

В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных, организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;

владения навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках, которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

И все же важнейшее требование, предъявляемое к менеджеру любого уровня, является умение управлять людьми. Сюда относятся:

знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

знание условий, связывающих предприятие и работников, защите интересов тех и других на справедливой основе;

устранение неспособных работников с целью сохранения единства и правильности функционирования фирмы.

Руководитель, как пишет А. Файль, должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к нравственным высшим качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы. Каждый менеджер и, прежде всего, руководитель высшего звена управления должен понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются фирмам и организациям, заинтересованным в профессиональном и квалифицированном администрировании, на конкретной основе.

Цель деловой жизни – с максимальной пользой реализовать свои профессиональные и личностные возможности в деятельности. Здесь много зависит от личностных свойств человека и от межличностных взаимоотношений. Часто во взаимодействии людей сталкиваются индивидуальные и групповые интересы, возникают проблемы зависимости личности от коллектива или взаимоотношения таковы, что каждый получает право на личностную свободу. Три показателя характеризуют личность: самооценка, ожидаемая оценка, оценка личностью группы. И, хочет этого человек или нет, он объективно считается с этими субъективными индикаторами степени его самоуверенности. Уверенность в себе, в своих силах и возможностях, т.е. самоуверенность, самоуважение – устойчивая черта личности и важная функция самосознания. Уверенность в себе воспитывается самим человеком, но складывается и из оценок других людей, т.е. в сравнении своих качеств с характеристиками, данными другими людьми. Самоуверенный – значит уверенный в своих деловых качествах, умение понимать людей и помогать им, в силе воли, порядочности, в искреннем желании отстаивать интересы дела, которому служишь.

В деловой сфере «роль» – своего рода метафора, определяющая значение человека в своем деле, в трудовом коллективе. Роль – социальная функция личности, ее динамический статус, норма и способ поведения в зависимости от положения, позиции в обществе, межличностных отношений. Люди могут стать истинными партнерами при выполнении серьезной деловой задачи, если не будут противостоять друг другу, если будет создана атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи. Чтобы получить эффективный результат совместной деятельности, надо бережнее, со знанием создавать коллектив. Заинтересованное сотрудничество друг с другом, основанное на полном и искреннем доверии – важнейшее условие для реализации роли члена трудового коллектива.

Порой должность со своим сводом обязанностей искажает личность. Скажем, человек не выдерживает испытание властью, становится излишне самоуверенным, своим поведением подчеркивает зависимость подчиненных от его воли. Должностной статус человека объясняет, кто он, ролевой статус– то, что он делает. К этой принятой социальной психологией формуле нужно добавить – как делает. Иначе в самом понятии «роль» исчезает оценочное начало.

Есть определенные направления, по которым мы судим о том или ином человеке, но каждое из них вовсе не однозначно. Сложилось так, что оценивать деловое поведение начинают с исполнительности. До сей поры, к исполнительности относили автоматически такие качества, как старательность, аккуратность, тщательность, усидчивость, трудолюбие...

Исполнительность – это ответственность. Ответственность за исполнение принятых на предприятии норм и правил, за результаты своей работы, за успех или неудачу совместной деятельности в своем коллективе, за все, что происходит в обществе.

Следует отметить несколько советов–предупреждений психологов:

если у вас слишком независимый характер, то в сочетании с безответственностью вы рискуете стать человеком неуправляемым;

если у вас развито чувство ответственности, но вы нерешительны, то ощущения вины за несделанное у вас останется;

если вы не верите в возможность и необходимость для себя действовать самостоятельно, есть опасность стать пассивным приспособленцем;

не забывайте всегда анализировать свое поведение в сложных деловых ситуациях, где надо проявить решительность и самостоятельность.

Нужно постараться повысить самоконтроль, особенно в сложных деловых ситуациях, требующих самостоятельных решений.

Есть у психологов такое понятие, как мироотношение к себе, к другим людям, к своему коллективу и его деловой деятельности. Человек, имеющий жизненный опыт, багаж нравственных и духовных ценностей не будет предъявлять завышенных требований к окружающим людям. Он проявит сдержанность и выдержку даже с людьми чрезмерно капризными и требовательными.

Линия поведения в коллективе, в совместной деятельности – важнейшая основа делового успеха, психологического комфорта, гражданской активности.

Поиск делового стиля на каждый день – это поиск оптимальных проявлений личности и личностных взаимоотношений. В одном психологическом эксперименте определенному числу людей предложили выбрать тип личности, с которым они хотели бы вместе работать. Независимо от личностных качеств большинство предпочло экстравертный тип, т.е. общительный.

Очень часто жонглируют таким понятием, как лидер, предполагая, что лидер и руководитель – это одно лицо, но зачастую это не всегда так. Дело в том, руководитель, как правило, назначается лицом вышестоящего ранга, а лидер выдвигается стихийно и, соответственно, первый обладает определенной системой установленных санкций, с помощью которых может воздействовать на подчиненных, а второму такие санкции не даны.

Настоящий лидер тот, кто часто и не подозревает о своем лидерстве. Просто ведет себя соответственно своим убеждениям, независим в суждениях и интересах, внимателен к другим, сопричастен к их проблемам, способен вести за собой. Роль лидера состоит в том, чтобы аккумулировать, соединять воедино деловые творческие устремления людей в той или иной группе.

Большую роль в формировании стратегии делового стиля играют такие психологические характеристики, как характер человека и его темперамент.

В повседневной жизни черты характера, темперамент, разнообразные свойства личности сложнейшим образом проявляются в стиле поведения и общения с окружающими людьми. Общительность без такта и деликатности превращается в навязчивость, требовательность без уважения - в нажим, прямота без чуткости – в грубость и прямолинейность. Многое зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации (например, с родителями), человек предстает мягким и нерешительным, в другой (с подчиненными) – жестким и авторитарным.

Понятие «деловой человек» звучит весьма серьезно. К должностной характеристике предлагается сделать дополнение – деловая характеристика. Деловой человек – это толковый, умелый, предприимчивый, способный к работе, компетентный в своем деле, профессионал с широким кругозором, с высокой психологической культурой.

Регулировать свои эмоции в процессе должностной деятельности необходимо не только руководителям, но и любому человеку, находящемуся в трудовом коллективе. В повседневности следует «освобождать», «очищать» психологию любой должности от посторонних настроенческих наслоений, т.е. уметь владеть собой. Психологическое состояние – составная часть деловой деятельности. Оно неизбежно включается в систему должностных взаимоотношений, окрашивает определенным образом поведение человека. А поведение обычно регулируется, с одной стороны, теми нормами, традициями, которые существуют в трудовом коллективе, а с другой – собственно моральной позицией. Это и есть критерии делового поведения.

Итак, руководитель профессионален, компетентен в своей области, обладает рядом ценных качеств: энергией, принципиальностью, уверенностью. Но, оказывается этого мало. В процессе труда между людьми складываются определенные отношения, обусловленные, прежде всего, их деловыми функциями. И взаимовлияние этих отношений приводит к далеко не однозначным проявлениям деловых качеств.

Деловые отношения – это во многом и умение сопереживать, сочувствовать, внушать, но всегда с учетом эффективности общего дела. Навыки в этом плане складываются во взаимоотношениях с самим собой. И, наоборот - в процессе общения с другими человек обретает способность изменять отношение к самому себе, переоценивать свой личный опыт. Оценочный критерий здесь совершенно необходим. Он должен быть вполне осознанным, иначе не будет полезного результата.

Психологи считают, что стратегия делового стиля определяется личными качествами человека. Есть несколько типов стратегии делового стиля:

стратегия независимости – человек держится уверенно, но замкнуто и обособленно, не обращает внимания на мнения других. Такие люди любят любой успех присвоить себе;

стратегия ведомых – человек предпочитает опереться на других, робок, неуверен, безынициативен, легко отступает от своих мнений, предпочитает подчинятся;

стратегия сотрудничества – человек ведет себя активно и свободно, охотно прислушивается к предложениям других, ищет деловые совместные решения, за успехом для себя не гонятся.

Именно в поведении под влиянием конкретных социальных условий и деловых ситуаций реализуются общественные свойства личности. Коллективная деятельность позволяет наиболее полно проявить деловые качества человека. Прежде всего, это относится к организаторским способностям. Организаторский потенциал, как говорят психологи, возникает «на стыке» свойств личности, во взаимодействии ее с обществом, коллективом и объектом деятельности.

Деловые качества не могут всегда выражаться совершенно одинаково. Их проявление зависит от поставленной перед коллективом задачи, от взаимоотношений с сотрудниками, от объема должностных полномочий, наконец, от общественной оценки – признания. Каждый человек должен научится анализировать все это и делать выбор оптимальной стратегии поведения в каждой деловой ситуации.

Безусловно, общие черты делового стиля – ответственность, исполнительность, волевая активность, аккуратность и разумность. Все это в деловой повседневной практике проявляется каждым человеком в конкретной ситуации индивидуально, т.к. нет двух людей весьма похожих друг на друга. Деловой стиль проявляется во всем – в манерах, во вкусе, умении вести беседу и владеть собой.

В словесном общении, как рекомендуют социальные психологи, лицо, поза, жесты, тон голоса должны выражать вежливость. Большую роль в умении соблюдать эти правила играет психологическое самообладание, т.е. привычка периодически смотреть на себя со стороны, и сопоставлять свое впечатление о тех, с кем вступаешь в общение, с впечатлением о самом себе, своем поведении. Тогда всем деловым контактам будет сопутствовать успех.

Дисциплина в любой деловой деятельности – одна из важнейших гарантий успеха.

Если говорить о личностных критериях и предпосылках успешной деловой деятельности, то они таковы:

индивидуальное соответствие должностному поведению;

достаточная компетентность в своей деловой сфере;

умение анализировать свои поведенческие и профессиональные ошибки;

соотношение правил основных взаимоотношений с коллегами.

Деловой этикет – не второстепенная, а весьма существенная характеристика делового мира, который можно представить в виде следующих составных частей: личность делового человека, условия, в которых осуществляется то или иное дело, деловые отношения и деловой этикет.

Естественно то, что личность делового человека – ключевая фигура. В характеристике ее нужно учитывать образование, опыт, энергию, готовность идти на риск, трезвость, расчет, нестандартность мышления. Все эти качества могут привести к успеху лишь при наличии необходимых условий и обстоятельств. Деловые отношения – это отношения, складывающиеся между деловыми людьми, включающие в себя отношения партнерства, доверительности, взаимной выгоды и т.п.

Можно говорить о разных принципах делового этикета. Здесь и прагматизм, и деловой вкус, и целесообразность, и утилитарность. Но все-таки в качестве главного принципа можно назвать честность. Над дверью Лондонской биржи выбито на мраморе: «Мое слово – закон» и трактоваться может следующим образом: нет выше закона предпринимательской деятельности, чем слово, данное партнеру.

Деловой этикет – это азы бизнеса и, если деловой человек не освоил их, то его дело, как правило, основывается на «дурных инстинктах»: урвать, обмануть, словчить и слукавить. Серьезный бизнесмен скорее понесет убыток, нежели нарушит деловой этикет. После убытка всегда можно добиться прибыли, но после потери установить его удается не всегда.

Деловой этикет – это совокупность правил, принципов и конкретных форм общения. Деловое общение должно отвечать целому ряду требований. Среди них ориентация на конструктивный результат, стремление разрешения конфликта, спорного положения, достижения договоренности, соглашения. В деловом общении отношение к обсуждаемой проблеме не зависит от отношения к партнеру по обсуждению.

Американский математик и философ А.Н.Уайтхед заметил, что мы мыслим абстрактно, а действуем конкретно. Руководителям же приходится, и мыслить конкретно. Приобретение навыков и умений руководителя – в значительной части процесс проб и ошибок. Знаменитый английский экономист Джон Кейнс однажды был обвинен оппонентом в смене своей научной позиции. «Когда меняются факты, меняется и позиция, - ответил Кейнс. – А как поступаете вы, сэр?» Руководители учатся, наблюдая за действиями других руководителей, и должны анализировать ошибки других: как у Кейнса – когда меняются условия, должны меняться и подходы руководителей.

Надо отметить, что в настоящее время возник повышенный спрос на менеджеров с широкими познаниями, которые разбираются в технологии, исследованиях и разработках так же, как в производстве, финансах, маркетинге и человеческих ресурсах. Только универсально образованный управляющий может видеть предприятие целиком и вдохнуть в него собственную уникальную культуру и систему ценностей, соответствующего времени и конкретной ситуации.

Как отметил специалист менеджмента Питер Друкер, специализация управляющего и персональная подготовка стали гораздо менее важными факторами, чем их способности, такие, как умение действовать в затруднительных обстоятельствах, обращаться с информацией, контактировать с другими лицами.

В организациях, базирующихся на информации, значения имеют действия менеджера, а не рекомендации.

Новое поколение управляющих высшего звена, сильно отличается от тех, кто привержен старому стилю смешанных фирм. Управляющий новой волны чувствует себя уверенно в условиях диверсификации. Он может сформировать четко очерченную корпоративную структуру из, казалось бы, несовместимых кусочков. Теперь главный исполнительный директор – не единственное лицо, способное охватить деятельность компании целиком. Прошло то время, когда функционирующие вице-президенты компаний встречались и общались, только когда их собирал главный исполнительный директор. Все чаще управляющие среднего звена чувствуют необходимость широкого ведения всей компании, даже если их обязанности сосредоточены главным образом в сфере финансов или маркетинга или связаны с одной-единственной областью бизнеса или производства. Решения теперь часто принимаются группами или членами групп, которым нужно знать гораздо больше о проблемах и сферах компетенции друг друга, чем в прошлом, поскольку приходиться выходить за узкие рамки функционального разделения и номенклатуры продукции.

Компании со штатами управляющих, которые читают чертежи с такой же легкостью, как расшифровывают балансовые отчеты и с равной энергией взаимодействуют с соперниками в области исследований и конструкторских разработок, конкурируют с ними на рынках и знают массу сведений о различных направлениях бизнеса, достигнут очевидных преимуществ в борьбе за создание нового богатства и прибыли от новых и существующих активов.

В этом новом и разноликом мире бизнеса ценят способности, а не рекомендации. В результате менеджерам теперь будет не достаточно нанимать экономистов. В некоторой степени они сами вынуждены становиться экономистами. Это потребует основательного понимания языка и логики, лежащей в основе экономического подхода к принятию решений.

Управлять – значит выбирать. Экономическая логика, правильно принимаемая, может быть средством достижения большей осознанности и уверенности современным управляющим, когда он делает трудный выбор по широкому спектру вопросов, включая технологию, человеческие ресурсы, рынки, производство, финансы, маркетинг, а также общественные и этические обстоятельства.

Дело управляющих – создавать базис и управлять им, продавая товары и услуги, которые представляют собой ценности при разумной (для покупателей) цене и приемлемых для бизнеса издержек.

Управляющие, знающие во что обходятся их продукты и чес они ценны покупателям, а также знающие издержки, ценности и цены конкурирующих продуктов, создают хорошие фирмы, поскольку их решения покоятся на прочном фундаменте. Фирмы, руководимые управляющими, которые имеют лишь смутные представления об одном из трех понятий – затраты, ценность и цена, в конце концов начнут спотыкаться.

Успех требует мудрости, опыта, настроя, смирения и мужества, а также удачи. Но при прочих равных условиях управляющие, которые правильно понимают, что такое затраты, ценности и цены и как они взаимодействуют, добьются лучших результатов в долгосрочной перспективе, чем те, кто этого не понимает.

Американский писатель Джеймс Тербер как-то сказал вполне серьезно, что гораздо важнее знать некоторые вопросы, чем все ответы.

Это особенно важно и верно в руководстве бизнесом. Успешный бизнес не ставит вопросов, поскольку он успешен. И все же, чтобы он оставался таким успешным и впредь, те, кто им руководит, должны ежедневно задавать себе вопросы и подвергать сомнению свои действия. А это не просто: ставить вопросы и заставлять разбираться с ними, когда они еще реально не возникли на горизонте. Если что-то не разбито, возможно. это временно и скоро разобьется при нынешних быстрых темпах изменений на мировых рынках и в технологиях. Гораздо труднее лечить бизнес, когда он рушиться, чем поправлять его, когда он еще на высоте, хотя и начинает пошатываться.

Оскар Уайльд когда-то определил циника как «того, кто знает цену всему и не видит ни в чем ценности».

Управляющие не циники. Им нужно знать ценность продуктов, затраты на их производство и цену, которую они могут получить на рынке и постоянно подвергать сомнению свои ощущения, сопоставляя их с новыми фактами и тщательно отобранной информацией. Хорошее управление – процесс вечного жонглирования, в котором затраты, цена и ценность поддерживаются в приемлемом равновесии, и тщательного наблюдения за тенденциями и изменениями, которые могли бы в ближайшем или отдаленном будущем повлиять на это равновесие с выгодами и потерями.

Обобщая выше изложенную информацию можно выделить следующие персональные характеристики руководителя:

Физические качества:

активность

энергичность

Личностные качества:

быстрая реакция

оригинальность

творчество

целостность

этическое поведение

уверенность в себе

мобильность

3.Социальные характеристики:

способность привлекать к делу других

готовность к сотрудничеству

популярность

престижность

общительность

умение в сфере межличностного общения

участие в общественной жизни

тактичность

дипломатичность

4.Производственные качества:

желание достигнуть желаемую цель

ориентация выполнения поставленной задачи

ответственность за выполнение целей

Умственные качества и способности:

рассудительность

решительность

знания

ясность речи

Руководство – это способность воздействовать на людей для достижения общей цели.

Эффективный руководитель выполняет следующие принципы:

следит, чтобы команда пояснила цель и решила все задачи

терпелив. если дела идут медленно, но следит за использованием времени

способен слушать

вносит свой вклад в виде вопросов

разрешает (поощряет) выполнение лидерских функций другими членами группы

Обычно не навязывает свои решения команде

отдает должное усилиям команды и берет на себя большую вину, чем заслужил

отражает и представляет мнения команды

организует достаточный поток информации

имеет достаточную техническую компетентность или организует необходимые консультации

следит за оптимальными использованием ресурсов, как внутренних, так и внешних по отношению к команде

чуток к потребностям членов команды и отношения между ними

знает свои сильные стороны и недостатки

достаточно уверен в себе, чтобы не бояться споров или критики

является источником энтузиазма команды

обладает чувством юмора, способен разрядить напряженность

является связующим звеном управленческой цепи.


Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородгазстрой»

ОАО «Белгородгазстрой» образовано 22 марта 1993г. на базе белгородского ССМУ «Белгородгазстрой» путем приватизации государственного имущества.

Учредителями общества являются граждане РФ, подписавшие Учредительный Договор. Общество может распределять акции только среди своих учредителей или иного, заранее определенного круга физических и юридических лиц. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

ОАО «Белгородгазстрой» находится по следующему адресу: Россия, Г. Белгород, Ул. Коммунальная,4.


Миссия и цели ОАО «Белгородгазстрой».

Миссия ОАО «Белгородгазстрой» заключается в содействии экономическому развитию регионов путем предоставления качественных услуг (строительство газовых сетей, котельных и других промышленных и непромышленных объектов и т.п.) таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам; В обеспечении соответствующей прибыли акционерам Общества и справедливого отношения к сотрудникам Общества.

Целью деятельности Общества является насыщение российского и зарубежного рынков товарами и услугами, производимыми и предоставляемыми Обществом, а также получение прибыли.

Для лучшего рассмотрения целей Общества построим «дерево целей».


обеспечение региональных и

иных рынков качественными

услугами ОАО

“Белгородгазстрой”



изучение потребностей бесперебойное обеспечение обеспечение ОАО высоко-

рынка данного вида ОАО необходимыми квалифицированными

услуг материально-техническими кадрами

ресурсами



своевременное оперативное привлечение повышение

получение получение кадров квалификации

информации о информации о разными кадров

конкурентах потенциальных путями

заказах



обеспечение контроль

долгосрочных качества

связей с получаемых

поставщиками материалов



Рис. 2.1.1. «Дерево целей».


Для достижения поставленных целей Общество в установленном законодательном порядке как в России, так и зарубежном осуществляет, в частности, следующие виды деятельности:

строительство газовых сетей, газификация квартир, котельных и других промышленных и непромышленных объектов

сантехнические работы по реконструкции объектов

производство товаров народного потребления

производство строительных материалов и конструкций

проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ

ремонтно-строительные работы, реставрационные и дизайнерские работы, осуществление торгово-закупочных и посреднических операций с юридическими и физическими лицами

передача в лизинг и аренду оборудования, техники, зданий, сооружений и других объектов пользования

производство. закупка, хранение, переработка и реализация различных видов продукции, в том числе сельского хозяйства, строительства, машиностроения и других отраслей народного хозяйства

осуществление информационных и рекламных услуг, организация ярмарок. выставок-продаж, аукционов, страховая деятельность

осуществление редакционно-издательских, художественных работ

организация общественного питания и подсобных производств

приобретение, ремонт, эксплуатация, реализация автотранспортных средств, оказание транспортных услуг.

Общество вправе осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законом. Для осуществления деятельности, на которую требуется специальное разрешение (лицензия), Общество приобретает прво на эту деятельность с момента получения лицензии.

На момент создания ОАО «Белгородгазстрой» имело УК 1995660 рублей и разделен на 199566 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 рублей.


Анализ внешней коммерческой среды.

Анализ внешнего окружения необходим для оценки благоприятных и неблагоприятных условий для бизнеса, которые можно сгруппировать по трем основным субъектам: клиенты, конкуренты, поставщики. Основными потребителями услуг и продукции ОАО «Белгородгазстрой» являются население, государственные предприятия и другие предприятия.

С 1992 года ОАО «Белгородгазстрой» проложило и сдало в эксплуатацию 706,3 км газовых сетей, из них 594 в сельской местности. Завершина прокладка магистральных газопроводов в Белгородском, Борисовском, Корочанском, Ракитянском, Яковлевском районах. Смонтированы десятки газораспределительных пунктов, реконструированы котельные в южном, юго-западном МКР, на ТЭЦ, введены в эксплуатацию котельные на промышленных объектах, школах, больницах.

Благодаря этому потребление газа в городах и селах области значительно возросло. Газифицировано 20957 квартир, в том числе на селе 8444 квартиры. Из общего числа газифицированных квартир оказание бытовых услуг населению, т.е. газификация частных домовладений составила 35%, остальные 65% - газификация нового жилья.

В Белгородской области находится 180 организаций, занимающиеся газификацией и составляющих конкуренцию ОАО «Белгородгазстрой». Поэтому, чтобы быть конкурентоспособным, Общество старается обеспечить потребителя максимальным количеством материалов, старается качественно оказывать услуги, пользуется государственными расценками, старается выполнять работу быстро и качественно.

Конкуренты могут составлять угрозу ОАО «Белгородгазстрой», если они будут выполнять свою работу более качественно и быстро, при 100%-ой комплектации объектов материалами.

Основными поставщиками ОАО «Белгородгазстрой» являются:

Таганрогский трубный завод (поставляет трубы)

Карелия (поставляет крафт бумагу в рулонах)

Воронежский механический завод (поставляет газовые плиты фасонной части).

Анализ делового окружения ОАО «Белгородгазстрой» можно представить в виде таблицы 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Факторы непосредственного окружения.

Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная реакция со стороны предприятий
1. Клиенты обеспечение сбыта услуг предприятия, взаимодействие с предприятием, по вопросам предоставления услуг отказ от услуг предприятия, несвоевременная оплата предоставляемых услуг, увеличение объема предоставляемых услуг наращивание производственных мощностей, либо меры по сокращению производства, предъявление штрафных санкций, смена потребителя
2. Конкуренты предоставление аналогичных услуг снижение заказов снижение цены, снижение объемов производства
3. Поставщики обеспечение сырьем, материалами. техникой задержка поставок штрафные санкции, поиск других поставщиков

Финансирование ОАО «Белгородгазстрой» осуществляется в основном из бюджета Белгородской области. Поэтому предсказать дальнейшее финансирование невозможно из-за отсутствия в бюджете денежных средств.


Анализ внутренней деятельности ОАО «Белгородгазстрой».

Анализ внешних факторов помогает определить благоприятные и неблагоприятные условия для деятельности предприятия. Но они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Цель анализа внутренней деятельности состоит в том, чтобы помочь предприятию укреплять свое могущество и защитить слабые стороны.

Организация управления ОАО «Белгородгазстрой» имеет следующий вид: общее собрание акционеров, совет директоров, директор, ликвидационная комиссия (при ликвидации предприятия). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества является ревизор.

ОАО «Белгородгазстрой» имеет следующую структуру, которая представлена на рис.2.3.1.


Директор ОАО





Главный Главный Отдел Отдел

бухгалтер инженер кадров маркетинга




бухгалтерия группа центрально- производственно-

подготовки заготовительская технический

работ мастерская отдел



лаборатория отдел

главного

механика


Рис. 2.3.1. Структура ОАО «Белгородгазстрой».

Руководство текущей деятельности Общества осуществляется директором. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Директор организует выполнение решения Общего собрания акционеров. Он при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно. Директор избирается Общим собранием сроком на 5 лет.

Директор имеет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием), в частности нарушением полномочий Устава.

Директором ОАО «Белгородгазстрой» является Лебедев Д.Е. Он начал свою трудовую деятельность в Белгородском строительно-монтажном специализированном управлении в 1971 году. За 29 лет работы на предприятии он прошел путь от техника до директора.

За период своей работы Лебедев Д.Е. проявил себя хорошим организатором, вывел предприятие в число стабильно работающих. с растущим объемом основных показателей. Решены вопросы по реконструкции и благоустройству базы предприятия: построены складские помещения, боксы для техники, пост мойки машин, бытовые помещения для рабочих, что позволило увеличить объем строительно-монтажных работ и улучшить условия труда рабочих.

Лебедев Е.Д. требователен к себе и работникам. В коллективе пользуется авторитетом и заслуженным уважением.

Главный бухгалтер совместно с бухгалтерией осуществляет финансово-хозяйственную деятельность.

Отдел кадров занимается кадровыми вопросами.

Отдел маркетинга заостряет внимание на клиентах, рынках конкурентов, товарах, ценообразовании и поставщиках.

Главный инженер решает все производственные вопросы.

Производственно-технический отдел решает технические вопросы, следит за выполнением заданного объема строительно-монтажных работ, координирует работу строительных участков. Участки осуществляют строительство газопроводов, внутренние газоснабжение (газоснабжение домов, объектов социально-культурного быта).

Отдел главного механика обеспечивает производство автотранспортом и механизмами.

Лаборатория обеспечивает контроль качества выполнения строительно-монтажных работ.

Центрально-заготовительские мастерские обеспечивают производство готовыми узлами при газификации.

группа подготовки работ выполняет подготовку и просмотр исполнительно-технической документации при сдаче объекта в эксплуатацию.

Среднесписочная численность работников ОАО «Белгородгазстрой» составляет 240 человек. Из них учредители ОАО 72 человека, остальные – наемные работники.

Надо отметить, что в ОАО преобладают мужчины (около 90%). В основном персонал имеет среднетехническое образование, только 5% персонала имеет высшее образование.

Взаимоотношения в коллективе строятся на производственной деятельности. рабочие работают звеньями (например, 2 слесаря и 1 сварщик).

Руководство персоналом происходит в требовательной форме, но в некоторых случаях идут на компромиссы, учитывая состояние работника.

Для анализа слабых и сильных сторон предприятия воспользуемся таблицей 2.3.1.


Таблица 2.3.1.

Сильные и слабые стороны предприятия.


Аспект среды



Сильные стороны


Слабые стороны

1. Предоставление услуг Общество использует новые технологии, оснащенность предприятия автотранспортом, механизмами наличие на предприятии устаревшего оборудования, нехватка производственных мощностей, невозможность приобретения материалов для дальнейшей работы
2. Кадры высокая квалификация кадров, организована сдача специальных экзаменов для работы в газоснабжении нехватка персонала, текучесть кадров из-за отсутствия расчетов за выполнение работы
3. Маркетинг функционирование маркетинговой службы на высоком уровне, анализ рынка, состояния конкурентов приводит к расширению рынка сбыта, увеличению числа потребителей услуг ОАО нехватка высококвалифицированных работников в этой области
4.Организация правильно построенная производственная и управленческая структура предприятия позволяет осуществлять работу ОАО с наибольшими выгодами наличие большого количества подразделений не дает возможность директору детально контролировать работу каждого из них
5.Финансы получение определенной прибыли при осуществлении деятельности несвоевременная выплата заработной платы, нехватка денежных средств для финансирования деятельности ОАО

Для анализа среды предприятия рассмотрим таблицу 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны ОАО.

Возможности Сильные стороны
расширение рынка сбыта, увеличение количества заказов, расширение ассортимента выполняемых работ, услуг наличие высококвалифицированных работников. использование новых технологий, закупка нового оборудования, положительный имидж
Угрозы Слабые стороны
наличие конкурентов, нехватка производственных мощностей. ресурсов нахождение в действии устаревшего оборудования, нехватка персонала, нехватка денежных средств для приобретения дополнительных материально-технических ресурсов

Следует отметить, что за досрочный ввод объектов в эксплуатацию, высокое качество строительно-монтажных работ коллектив ОАО многократно отмечался областной и городской администрацией, награждался Почетными грамотами, получал благодарственные письма.


Анализ неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.

В последнее время на рассматриваемом предприятии были выявлены случаи, когда руководитель не справлялся с сопротивлением работников организационным изменениям.

Почти каждая организация или подразделение сталкиваются с необходимостью осуществления перемен вследствие непрерывного изменения окружающей среды, в которой они работают.

Изменения могут быть незначительными и касаться потребности освоить ряд новых навыков с помощью традиционных методов обучения. Оно может оказаться ощутимым, например, когда организация осваивает новый производственный процесс или пытается упростить иерархическую структуру.

Изменения обычно предполагают обновление, т.е. в широком смысле, внесение чего-то нового в окружение. Можно выделить следующие виды изменений:

организационные изменения – принятие организацией новых идей или новых методов

структурные изменения – любые изменения в структуре организации и в управлении организацией

коррекционные изменения – изменения в организации в качестве реакции на внешние обстоятельства

профилактические изменения – изменения, которые производятся потому, что принимается решение изменить организацию.

В данной главе рассмотрим проблему, которая заключается в неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

Для подробного рассмотрения указанной проблемы используем методику построения «дерево проблем».

Метод построения «дерево проблем» или метод разделения состоит в том, что приоритетную проблему (в данном случае неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе) делят на подпроблемы и стараются найти решения для каждой из них, а в дальнейшем на основании этих решений находят общее решение проблем.

Д

неумение руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе

ля проблемы, имеющей место в ОАО, «дерево проблем» будет иметь следующий вид (рис.3.1.).

неспособность руководителя определять причины возможного сопротивления работников организационным изменениям

руководитель имеет слабую обратную связь с теми, на кого влияют организационные изменения

слабая психологическая подготовка служащих к организационным изменениям со стороны руководителя

малая информированность руководителя о данной перемене

руководитель мало интересуется своими служащими

редко проводит совместные совещания, где обсуждают планы предприятия

не вводит систему поощрения для тех, кто способствует внедрению на предприятии изменений


не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости данной перемены и получения работниками дополнительных знаний

не имеет определенной методики общения со служащими


Рис. 3.1. «Дерево проблем».

В процессе исследования такой проблемы, как неспособность руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям следует также выяснить причины появления этой проблемы.

Для выяснения причин появления данной проблемы удобно воспользоваться методом анализа проблем, который применяется, когда причины не совсем ясны. Идея метода анализа проблем состоит в том, что по разным аспектам (что, кто, где, когда, в какой степени), выясняют разницу между объектом, где проблема существует и другим, очень похожим на него объектом, где проблемы нет. Анализ проблем представлен в таблице 3.1.


Таблица 3.1.

Схема анализа выявления причин появления проблем.


Уточняющий вопрос



Проблема есть


Проблем нет


Анализ


Что изменилось

1 2 3 4 5
1. Что, кто: объект неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям

руководитель справляется с внесением других изменений (структурных, профилакти-

ческих, коррекционных)

не может определять причины возникновения сопротивления
2. Где: место не справляется с сопротивлением работников производственно-технического отдела в остальные отделы вносит изменения без проблем

поскольку в производственно-техническом отделе преобладает число малоквалифици

рованных работников



1 2 3 4 5
3. Когда: время не справляется в последние 3 года раньше справлялся в производственно-техническом отделе назначен новый ачальник изменился подход к новшествам начальника этого отдела
4.В какой степени: интенсивность 5 случаев не справляется очень редко не справляется поскольку редко общается с работниками, имеет недостаточно информации о своих служащих и о предстоящей перемене

Удобно также воспользоваться для исследования данной проблемы методом анализа сил воздействия. Он используется для анализа факторов, вызывающих данную проблему.

Проведем анализ указанной проблемы при помощи метода анализа сил воздействия (Рис.3.2.)

уровень желания руководителя

снизить свою неспособность

справляться с сопротивлением

отрицательное работников организационным положительное

воздействие “-“ изменениям воздействие “-“


недостаточно информации о

данной перемене у руководителя появятся новые

возможности проявить себя

требуются дополнительные усилия

руководителя для разъяснения у руководителя повысится интерес

работникам необходимости перемен к работе



требуются дополнительные денежные

и другие затраты для осуществления в результате внедрения на предприятие

мероприятий по заинтересованию перемен происходит улучшение

работников в перемене работы предприятия



руководитель имеет недостаточно

знаний для осуществления наличие большого числа источников

организационных изменений информации о данной перемене



повышение компетентности

руководителя, он приобретает новые

знания


Рис. 3.2. Метод анализа сил воздействия.


Этот метод помогает найти пути для уменьшения влияния отрицательных воздействий и увеличения положительных.

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность. которую можно определить и на основании «дерева проблем» и с помощью других методов.

Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (ухудшение, улучшение) предприятия.

Приоритеты определяются при помощи существующей таблицы экспертных оценок . Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.

В ОАО была произведена экспертная оценка неспособности руководителя справляться с сопротивлениям организационным изменениям в коллективе. результаты которой представлены в таблице 3.2.


Таблица 3.2.

Экспертные оценки проблем.

Проблемы важность проблемы Неотложность проблемы тенденция развития

1. Малая информированность руководителя о данной перемене


2. Руководитель мало интересуется своими служащими


3. Редко проводит совместные совещания


4. Не вводит систему поощрения для тех, кто способствует внедрению на предприятии перемен


5. Не имеет определенной методики общения со служащими


6. Не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками



4


8


7


2


3


5



6


7


9


4


2


8




Из таблицы видно, что наиболее важными являются следующие проблемы:

руководитель мало интересуется своими служащими

руководитель редко проводит совместные совещания, где обсуждаются планы предприятия

руководитель не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками.

Неотложными считают:

Метод графа проблем применяется для определения приоритетности проблем. использования метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем. при помощи которой, используя экспертные оценки, определяют причинно-следственные связи между проблемами (Таблица 3.3).


Таблица 3.3.

Матрица проблем.

Проблемы 1 2 3 4 5 6 Сумма причин
1. Малая информированность руководителя о данной перемене





2


2

2. руководитель мало интересуется своими служащими


3


1


4



8

3. Редко проводит совместные совещания
1
1 2
4
4. Не вводит систему поощрения для тех, кто способствует внедрению на предприятие перемен

2



1





3


5. Не имеет определенной методики общения со служащими

2


3


1




6

6. Не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками

3



3



1





7

Сумма следствий 3 8 7 4 6 2

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. например, оценка 4 (строка 2, графа 5) означает, что руководитель имеет малую заинтересованность своими служащими, поэтому он не имеет определенной методики общения со специалистами, т.е. вторая проблема имеет достаточное влияние ( по 5-бальной шкале) на пятую проблему.

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Для анализа рассмотрим рис.3.3.



Рис. 3.3. Граф проблем.

Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблемы 2. Это окажет положительное воздействие на решение проблем 1, 3, 4, 5, 6. В последнюю очередь надо решать проблемы 4 и 1.

Решение проблемы снижения неспособности руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизма, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Целью решения. которое должен принять для себя руководитель, является снижение его неспособности справляться с сопротивлением работников организационным изменениям. Данное решение должно ликвидировать или уменьшить актуальность существующей у руководителя проблемы.

Существует множество моделей и методов принятия решений, методов оптимизации решений.

Один из методов оптимизации является логическое моделирование. Для данной логической модели анализа факторов, оказывающих влияние на неспособность руководителя справляться с сопротивоением организационным изменениям в коллективе, возьмем два уровня моделирования: на первом уровне люди, информация, технология, задачи. структура; на втором – факторы, влияющие на первый уровень.

Рассматривая модель указанной проблемы ориентирована на снижение результата. Поэтому, проводя анализ факторов, оказывающих негативное влияние на способность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе, находят причины возникновения этих факторов и пытаются снизить актуальность данной проблемы, применяя конкретные действия (рис.4.1.)


Руководитель может снизить сопротивления работников организационным изменениям, используя следующие способы:

предоставляя информацию работникам, которая дает возможность сотрудникам понять, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды

руководитель может проводить консультации и обсуждения отдельных аспектов перемен

он должен обеспечить то, что мнение тех, кого эти перемены затрагивают, будет принято во внимание

вознаграждение тех. кто способствует эффективному введению перемен

разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление

предложение руководителя использовать экспериментальную программу, чтобы снизить трудности и позволить служащим осознать преимущества изменений.

Руководитель должен планировать организационные изменения, чтобы добится определенных улучшений, но только это должна быть не прихоть или что-нибудь модное.

Для снижения сопротивления людей организационным изменениям руководитель должен объяснить и показать сотрудникам предпологаемый эффект от изменения. Поэтому руководителю предлагается заполнить анкеты, помогающие сначала ему увидеть эффект от изменения, а затем он представляет результаты сотрудникам. Пример такой анкеты представлен в приложении.

Перед тем, как руководитель будет внедрять изменения на предприятии, он должен составить личный план действий, который выглядит следующим образом.


Личный план действий по выполнению усовершенствований.


Ф.И.О._____________ Дата____________


Цель усовершенствования Стадия действий для достижения цели Время Прочие участники Дата Примечания по пересмотру действий







Существует несколько методов, с помощью которых руководитель может справиться с сопротивлением работников организационным изменениям или хотя бы снизить это сопротивление.

Методы, с помощью которых, руководитель может справиться с сопротивлением работников изменениям.


Подход Этот подход обычно используется

в ситуациях


Образование + общение При недостаточной объеме

информации или неточной

информации и анализе


Участие + вовлечение Когда инициаторы изменения не

обладают всей информацией

необходимой для планирования

изменения и, когда другие имеют

значительные силы для сопротивления


Помощь + поддержка Когда люди сопротивляются

изменениям из-за боязни проблем

адаптации к новым условиям


Переговоры + согласие Когда отдельный служащий или

группа явно теряют что-то при

осуществлении изменений и когда

группа обладает значительными

силами для сопротивления


Манипуляция +кооптация Когда другие тактики не срабатывают

или являются слишком

дорогостоящими


Явное и неявное Когда необходимо быстрое

принуждение осуществление изменений и когда

инициаторы изменений обладают

значительной силой


Наиболее распространенной ошибкой руководителей является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.

Для рассматриваемого предприятия наиболее эффективным будет принятие руководителем следующих подходов:

образование + общение

помощь + поддержка

Эти подходы выбраны потому, что на предприятии сложилась такая ситуация, что его работники боятся появления проблем адаптации к новым условиям (они привыкли к установившейся атмосфере на предприятии и не хотят что-либо менять) и руководитель предлагает работникам мало информации о данной перемене, поэтому у работниках возникает страх перед неизвестным.

Поэтому руководитель должен уметь конструктивно подходить к жалобам работников, относящимся к переменам, созывать собрания коллектива, чтобы уравновесить желаемые и не желаемые аспекты перемен.

Руководитель на собраниях должен разъяснить цели предстоящих организационных изменений, поскольку они должны быть понятны всем.

Также он должен изложить конкретные шаги действий.

Руководитель должен при этом создать специальные курсы для повышения квалификации, переквалификации и улучшения знаний работников в конкретной области знаний, чтобы повысить их интерес к перемене.

Причем руководитель должен все эти действия предпринять как только почувствует присутствие у себя проблемы неспособности справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.

Руководитель при этом понесет дополнительные затраты, поскольку ему надо будет организовать специальные курсы повышения квалификации и переквалификации своим работникам. Потребуются дополнительные умственные и физические усилия руководителя.

Но после внедрения изменения на предприятии. эти затраты должны оправдать себя, поскольку изменение предполагает увеличение объема предоставляемых услуг и выполнения работ, а также улучшение качества оказываемых услуг.

Заключение.

Жизнь не стоит на месте. Время постоянно усложняет свои требования к современному руководителю. Что-то из этих требований не до конца еще осмысленно нами. Главное в такой ситуации - научиться правильно и быстро ориентироваться в деловой сфере, не оставаться равнодушным к новому.

В данной курсовой работе сделаны попытки проанализировать ряд аспектов делового человека – руководителя, основываясь на учете разнообразия его деловых и личностных качеств, проявляющихся в конкретных жизненных ситуациях.

Надо помнить. что цель деловой жизни – максимально реализовать свои деловые и личностные возможности на пользу общему делу.

Производимый в курсовой работе анализ внутренней и внешней среды используемого предприятия позволяет выявить цели и принципы деятельности предприятия, увидеть недостатки этого предприятия и раскрыть его сильные стороны. В ходе анализа выяснилось, что на предприятии присутствует проблема, которая заключается в неспособности руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям.

В курсовой работе определена важность выявления и своевременного устранения данной проблемы.

Перемены необходимо внедрять на предприятии для улучшения его деятельности поскольку происходят непрерывные изменения окружающей среды, в которой оно работает.

В курсовой работе предложены возможные варианты решения этой проблемы, каждый из которых надо использовать в зависимости от существующей ситуации на предприятии.

В деловой жизни нет мелочей, в ней все важно: от внешнего вида до умения правильно принимать деловые решения. Успех в деле прийдет, если четко будет соблюдаться деловая дисциплина, всемерно использовать ся опыт. знания, инициатива и, конечно же, руководитель должен как можно лучше проявлять свои качества.

Список использованной литературы

Брэддик У. Менеджмент в организации.

-М.: «ИНФРА-М», 1997г.-344с.

Все об этике. Книга о нормах поведения в любых жизненных ситуациях.

-Ростов-на-Дону: «Феникс», 1996г.-512с

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 3-е изд.

-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г.-501с.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важнейших инструментов для руководителей.

-М.: Дело, 1996г.-416с.

Сементовская В.К. Деловой стиль на каждый день.

-Лениздат. 1990г.-130с.

Стивен Р. Кови. Семь навыков лидера.

-Минск: ПАРАДОКС, 1996г.

Приложение.

Прогнозирование эффекта от изменения.

(обведите кружком число, в большей мере отражаещее уровень эффекта, которое может произвести изменение)

1 Изменения не требуют большого числа перемен в работе людей

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
2 Люди не воспримут изменения как нечто, охватывающее весь бизнес

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
3 Люди почувствуют. что у них достаточно времени для осуществления изменения

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
4 Изменения легко довести до сведения людей, и оно будет легко ими понято

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
5 Люди будут способны точно предвидеть эффект, который окажет на них изменения

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
6 Для осуществления изменения предусмотрено достаточное время

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
7 Когда вводится изменение, очевидны отрицательные последствия от несоответствия новым тех. процессам. Мы не считаем возможным позволять людям практиковать прежнее поведение

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
8 Управление обладает достаточной дисциплиной для выполнения ежедневных задач

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
9 После объявления об изменении следует этап контроля, чтобы убедиться, что внедрение осуществилось

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
10 Стимулы к завершению дел в срок очень сильны

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
11 Мы объясняем суть изменений в достаточной форме, чтобы не запутать их

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
12 Мы ожидаем сопротивление внедрению изменений и планируем свою деятельность в этом отношении

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
13 Если проявляется сопротивление, мы стараемся управлять им

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
14 Бюрократические структуры данной организации – не помеха для осуществления изменений

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
15 Мы хорошо взаимодействуем друг с другом, поэтому осознаются перспективы от внедрения изменений

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
16 В данной организации вас поощряют за выполнение задач, связанных с осуществлением изменения

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
17 В подразделении у нас есть сильное чувство взаимной групповой поддержки

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
18 Если руководство объявляет о стратегическом решении, оно принимается и завершается независимо от того, сколько других проблем мы решаем

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
19 Мы обычно влияем на людей так, чтобы это порождало в них реальную поддержку и приверженность изменениям, а не оказываем на них давление

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
20 Данная организация не имеет сильного политического окружения. Люди больше беспокоятся об эффективной работе

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
21 Мы осознаем, что различные части данной организации весьма независимы и, когда начинаются изменения в одной из них, это может повлиять на многих других людей таким образом, что возникнет сопротивление

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
22 Обычно осуществляются попытки заручиться поддержкой менеджеров по поводу любого изменения, прежде чем их обязуют осуществить изменения

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
23 Когда объявлено об изменении, старшие менеджеры ведут себя в той же манере, которой они ожидают от своих подчиненных

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
24 Мы ведем тщательную работу по осуществлению стратегических планов, так что люди оказываются подготовленными, когда объявляются изменения

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
25 Бизнес-планы организации ясны, так что люди понимают, как интерпретировать изменения

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
26 При осуществлении изменений мы обычно используем комитеты, для облегчения осуществления изменений

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
27 Менеджеры не сопротивляются осуществлению изменений даже, если они затрагивают их положение, потому что знают, что общие бизнес-планы имеют высшие приоритеты

1 2 3 4 5

согласен


не согласен
28 Осуществляя изменения, мы настойчиво работаем для достижения согласия целей

1 2 3 4 5

согласен


не согласен

1 Термин «управленческие отношения» употребляется в смысле «отношения по управлению производством».

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий