В 2000 г. компания начала приобретать заводы за рубежом – на Украине и в Центральной Азии, расширяет свои границы. И через год в 2001 г. получила международный сертификат соответствия стандарту British Retailer Consortium (BRC), который признается всеми торговыми сетями в странах ЕС. Затем покупает завод минеральных вод, разливающий знаменитые «Ессентуки».
ОАО «Олис»» в 2009 г. открыл Экспериментальный комбинат детского питания в Курской области и его филиал в одном из цехов Царицынского молочного комбината в Москве.
В целом можно сказать, ОАО «Олис» – один из крупнейших игроков на рынке пищевых продуктов СНГ. «Олис» контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке. Что в свою очередь, позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продукта, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.
Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.
Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом МРОТ, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру. Принимая это во внимание, руководство постаралось интерпретировать «Руководящие принципы ОАО «Олис» с точки зрения того, как сможем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами. Все сотрудники компании знают и разделяют эти принципы, а, следовательно, руководители будут продолжать усилия, направленные на устойчивое развитие. При этом также надеясь, что партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.
В управлении персоналом ОАО «Олис» применяются следующие группы методов:
1. Административно-организационные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны как «методы кнута и пряника». Используют:
– качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты);
– технологические нормативы (маршрутные и технологические карты);
– организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, переводов, командировок) и другие нормативы;
– организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции, методические указания и рекомендации, методические инструкции, рабочие инструкции)
2. Экономические методы управления предполагают наиболее эффективную и экономическую организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности.
3. Социально-психологические методы управления исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Применяются социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности, и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Но данные методы не до конца разработаны, следовательно, не дают положительного результата при использовании данного социального механизма управления.
ОАО «Олис» разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься разработкой молочных продуктов и детского питания. Для этого как оказалась недостаточно принимать соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Не поставлены были перед специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению. Мало предоставляются возможности инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.
Не происходит сочетание различных составляющих для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); отсутствует единая комбинация инструментов управления персоналом. Так два вида инструментов – система оплаты труда, подбор персонала – являются неудачными, а, следовательно, под угрозой срыва оказывается стратегия в целом.
Рассмотрим экономические методы управления ОАО «Олис». Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Олис», утверждаемым приказом Генерального директора.
Компания ОАО «Олис» использует меры по дифференциации оплаты труда преобладающей части управленческого персонала. Весь персонал и руководящие работники, начиная с уровня начальников управлений, делится на группы и категории по заработной плате, причем каждая из категорий имеет определенный коэффициент, влияющий на величину заработной платы. Размер заработной платы конкретного сотрудника зависит от должностного статуса и квалификационной категории с соответствующим этому статусу уровнем заработной платы. Ставки по заработной плате по высшей категории одного статуса порой превышают ставки низшей категории другого, даже более высокого статуса. Это должно позволять учитывать разницу в стаже работы сотрудников.
При внутрифирменном служебно-профессиональном продвижении заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами.
Отличительной особенностью является относительная независимость ставки заработной платы некоторых работников от соотношения спроса и предложения на аналогичный вид труда на других предприятиях.
В качестве причин формирования такого внутреннего рынка труда на ОАО «Олис» рассматриваются следующие признаки:
– специфическая профессиональная подготовка, основанная на уникальности используемых технологий и форм организации рабочих мест;
– несовершенство информации, значительные трансакционные издержки, связанные с получением обработки информации о производительности потенциального работника;
– профессиональная подготовка на рабочем месте, которая неформальна по своей природе и выражается в обучении в процессе труда.
ОАО «Олис» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.
Заработная плата является основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные с результатами труда.
Размер заработной платы персонала ОАО «Олис» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимо обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. На предприятии в настоящее время минимальная заработная плата составляет около 10% от средней, что явно говорит о недостаточности.
Премирование рабочих или депремирование осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.
Размер премии составляет:
– для рабочих – 80% от оклада и сдельного заработка;
– для инженерно-технических работников (ИТР) и служащих – 80% должностного оклада;
– для руководителей высшего звена управления – 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, должны быть использованы во вновь создаваемой системе мотивации.