Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер фирмы "Агротех-гарант" может ожидать, что он получит высокую оценку свой деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из- за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер фирмы "Агротех-гарант" может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наш пример. За выполненную работу менеджер фирмы "Агротех-гарант" может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рисунке 5).
Мотивация = З – Р * З – В * валентность
| | | |
* * = Рисунок 5 - Модель мотивации по Вруму
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости С. Адамса.
Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и не справедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы "Агротех-гарант" воспользуемся теорией А. Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.
Однако, необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении.
В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "Агротех-гарант" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:
1. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции;
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
2. Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба; б) поощрение поддержки одним сотрудником другого.
3. Потребности в уважении:
а) обеспечение подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;
г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов в работе.
4. Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
2.2 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВЫБРАННОГО ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АНКЕТИРОВАНИЯ
Для проведения анкетирования в фирме "Агротех-гарант" были выбраны два подразделения: финансовый отдел и коммерческий отдел. Финансовый отдел Численность работников составляет 4 человека, которые и участвуют в анкетировании; характер труда преимущественно умственный, строго регламентированный; работники имеют удобные, комфортные рабочие места; групповая форма организации труда;
повременная (оклад) форма оплаты труда;
формы вознаграждения труда, используемые в подразделении: премии за своевременное и качественное выполнение работы в размере 5% от оклада;
предоставление дополнительных дней к отпуску за ненормированный рабочий день; штрафные санкции: за несвоевременное и некачественное выполнение работы лишение премии в размере 10%. Коммерческий отдел Численность работников составляет 6 человек, которые и участвуют в анкетировании; характер труда преимущественно умственный, творческий;
работники имеют удобные, комфортные рабочие места;
индивидуальная форма организации труда;
повременная (оклад) форма оплаты труда;
формы вознаграждения труда, используемые в подразделении: премии за своевременное и качественное выполнение работы в размере 5% от оклада;
предоставление дополнительных дней к отпуску за ненормированный рабочий день; штрафные санкции: за несвоевременное и некачественное выполнение работы лишение премии в размере 10%.
2.3ПРОВЕДЕНИЕ И ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ
После проведения анонимного анкетирования, итоговые результаты представлены в сводной таблице (Таблица 2)
Таблица 2
Сводная таблица результатов оценки мотивов трудовой деятельности
Наглядно зависимость между количеством ответов для каждого мотива трудового поведения можно изобразить с помощью круговых диаграмм.