Планирование человеческих ресурсов как функция службы управления персоналом (стр. 3 из 5)
ж) требования, предъявляемые к данной работе.
Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.
Проведенные таким образом исследования помогут определить, какое количество служащих необходимо, и какой квалификацией они должны обладать.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения, так как любое прогнозирование делается в условиях неопределенности, и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.
Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны:
а) на субъективных суждениях:
· метод оценок управляющих. Менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов;
· методика Дельфи. Каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие между экспертами;
б) на использовании математических операций:
· статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях;
· методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
· общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
· дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по формуле (1).
(1)где БПП — брутто-потребность в персонале,
mi — количество рабочих процессов в плановом периоде,
ti — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,
ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с учетом сверхурочных),
КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если эта величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.
На этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
· оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
· оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
· оценка потенциала указанных источников.
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор определенного количества необходимых типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:
· уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:
а) сокращения производства;
б) увольнение по истечении срока трудового договора;
в) побуждения к раннему уходу в отставку;
г) побуждения к добровольному уходу с должности.
Сокращение производства, в противоположность увольнению по истечении срока трудового договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.
· созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:
а) реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);
б) пересылку (пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации);
в) распределение работы (пропорциональное уменьшение часов среди служащих).
Таким образом, планирование человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации. Когда организационные цели установились, отдельные менеджеры определяют, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения этих целей. Отдел кадрового планирования, основываясь на этих данных, определяет общий спрос в персонале для организации. На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление планирования человеческих ресурсов и составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки.
2 Анализ системы планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»
2.1 Характеристика объекта исследования
Закрытое акционерное общество «Фирма Орион-Урал» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».
Юридический адрес ЗАО «Фирма Орион-Урал»: ***************.
Главный офис организации располагается почти в центре города, подъезд к офису возможен с улиц: ул. Чичерина, ул. Муссы Джалиля, ул. Кирова, ул. Ленинская.
Организационно-управленческая структура организации ― линейная. ЗАО «Фирма Орион-Урал» включает в себя 8 отделов, руководители которых подчиняются непосредственно генеральному директору:
· отдел развития бизнеса заказчика (ОРБЗ);
· отдел логистики;
· бухгалтерия;
· транспортный отдел;
· промо-отдел;
· отдел информационных технологий (ОИТ);
· служба управления персоналом (СУП);
· финансовый отдел.
ЗАО «Фирма Орион-Урал» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Целями деятельности ЗАО «Фирма Орион-Урал» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества является распространение продукции компании Шварцкопф на территории Оренбургской области.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ЗАО «Фирма Орион-Урал».
Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:
· проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;
· поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
· осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.
Единоличным исполнительным органом ЗАО «Фирма Орион-Урал» является Генеральный директор.