Организационные структуры управления 2 (стр. 1 из 3)

1. Организационные структуры управления, их преимущества и недостатки

Организационную структуру управления (ОСУ) можно определить, как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций менеджмента для достижений целей фирмы.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звено, или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, сформированный для выполнения определенной функции с горизонтальными связями по принципу согласования.

Уровень управления – группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии (по вертикали) носят характер последовательного подчинения с нижнего уровня до верхнего.

Горизонтальные связи – это связи это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации. В качестве характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления. Вертикальные связи делятся на линейные – обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные – обязательное подчинение по одновременной группе вопросов. Вертикальная связь – это связь между выше- и нижестоящими элементами структуры, из которых один руководитель, другой подчиненный. Вертикальные связи характеризуются степенью управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления. Функциональная связь – тоже связь между выше – и нижестоящими звеньями структуры. Но для нее характерно то, что руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в дальнейшей работе. Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей дополнительно выделяются технические и информационные связи. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы.

Классификация типов организационных структур управления (рис. 1).

Неформальные организации – группы, которые возникают спонтанно, неподвластны приказам и распоряжениям. Возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные организации – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенных ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти в организации, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений. Широкими полномочиями и ответственностью в деятельности. Сравнение типов организационных структур представлено в табл. 1.

Критерий сравнения	Иерархическая	Адаптивная структура управления
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены.
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные субординационные связи	Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации.
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил и процедур	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности, Жесткие и постоянно закрепленные функции	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функции за группами
Характеристика принятия УР	Централизация принятия УР	Децентрализация принятия УР
Характеристика отношений персонала организации	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отношения, носящие личностный характер

Критерии, влияющие на выбор организационной структуры: 1) сложность, формализация, централизация, нормы управляемости; 2) стратегия и размер организации, технология, внешняя среда; 3) специальные критерии – власть, контроль и компьютеризация информационных процессов.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Преимущества: 1) стимулирование деловой и профессиональной специализации; 2) улучшение координации в функциональных областях; 3) уменьшение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов. недостатки: 1) отделы могут отойти от общей цели фирмы; 2) путь команд становится длинным, что снижает их эффективность; 3) отделы не несут ответственности за результаты всей фирмы. В линейной структуре все элементы находятся на прямой линии подчинения. Она эффективна в малых фирмах и имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Дивизиональная структура применяется в крупных фирмах. Деление фирмы на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Отделы действуют как почти самостоятельные организации. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Преимущества: 1) дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям фирмы; 2) позволяет эффективно балансировать между запросами потребителей и необходимостью экономии ресурсов; 3) способствует подержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; 4) ослабевает бюрократические тенденции. К недостаткам относится сложность структуры, конфликты из-за нечеткого определения полномочий руководителей. Проектные структуры целесообразны для управления комплексными видами деятельности, требующим обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. В современной экономике, в том числе и в российской, наиболее распространены линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ. Они достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста. Предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей. [1]

2. Контроль, как элемент управленческого труда. Понятие контроллинга

Управление – это процесс, направленный на достижение целей организации, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач. Эти действия называют функциями управления, к ним относят: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Функция контроля – это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми показателями. При этом решаются следующие задачи:

– определение достигнутого уровня;

– анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

– решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

– анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

– накопление опыта для последующей выработки целей.

Контроль тесно связан с другими функциями менеджмента, любая из которых включает элементы контроля. Для эффективного осуществления контроля требуются следующие элементы:

– определение цели и концепции контроля (цель, предмет, контролирующий орган, принятая система контроля);

– установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т.п.;

– выбор методов (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов и т.д.);

– определение объема и области (финансовый, контроль качества продукции. производительности труда и т.п.).

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях: 1) оперативный (контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций);

2) стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов. Виды контроля представлены на рис. 2.