Таблица 3.4- Оценка эффективности проекта
| Показатель | Способ расчета | Значение |
| 1. Показатели финансовой эффективности | ||
| 1. Управленческие расходы | Сумма затрат предприятия | Снижение на 6780 тыс. руб |
| 2. Чистая прибыль | Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия | Рост на 6780 тыс. руб |
| 3. Показатели рентабельности | Отношение прибыли к показателю *100 | Наблюдается заметное увеличение |
| 2. Показатели социальной эффективности | ||
| 1. Текучесть персонала | Отношение числа уволенных работников к общей численности | Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживания межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления |
| 2. Равномерность загрузки персонала | Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-балльной шкале | Повышение равномерности загрузки на 1-2 балла за счет четкого распределения обязанностей и совмещения должностей |
| 3. Надежность работы персонала | Экспертная оценка надежности руководством организации по 10-балльной шкале | Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования |
| 5. Социально-психологический климат в коллективе | Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов | Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, разработки системы оценки и аттестации персонала, налаживанию межличностных коммуникаций |
Оценим, как предложенные мероприятия скажутся на эффективности управления предприятием (табл. 3.5).
Таблица 3.5 - Расчет показателей эффективности управления
| Система направлений оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка в баллах (0-1) | |
| Варианты | |||
| до | после | ||
| А | В | 1 | 2 |
| Достижение цели | 1. Степень достижения цели.2. Расширение доли рынка3. Сохранение организации как целостности | 0,5 0,7 0,5 | 0,7 0,9 0,7 |
| Качество функционирования | 1.Соотношение централизации и децентрализации.2.Рост гибкости организационной формы.3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.2. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.3. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.4. Надежность и безопасность информации.5. Своевременность информации.6. Наличие необходимой информации.9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации. | 0,9 0,4 0,4 0,3 0,3 0,5 0,5 0,6 0,3 | 0,9 0,6 0,8 0,6 0,5 0,7 0,7 0,8 0,6 |
| Изменение в качестве рабочей силы | 1.Гибкость в системе продвижения по службе.2.Полномочия работников и их ответственность.3.Степень удовлетворения, выполняемой работы.4.Повышение квалификации | 0,3 0,7 0,5 0,2 | 0,6 0,8 0,8 0,6 |
| Экономичность | 1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.2. Затраты на подготовку управленцев.3. Затраты на управленческое консультирование4. Эффективность управленческих решений.5. Точность управленческих решений6. Надежность решений.7. Быстрота подготовки управленческих решений.8. Гибкость и последовательность принятия решений | 0,4 0,2 0,2 0,7 0,6 0,4 0,4 0,6 | 0,5 0,8 0,7 0,9 0,8 0,6 0,5 0,6 |
| Социально-экономические условия | 1.Способность СТЭП факторного анализа.2.Наличие обоснованных целей.3.Степень интеграционной поддержки. | 0,5 0,7 0,3 | 0,7 0,8 0,6 |
| Сумма нормы 27 баллов | |||
| ИТОГО: | 12,6 | 18,8 | |
Согласно проведенной оценки можно сделать вывод, что после внедрения предложенных мероприятий, исследуемый бизнес будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов, устойчивости экономического положения и более качественному функционированию системы управления и выживанию в долгосрочной перспективе.
Предприятию при разработке экономических мер в первую очередь необходимо обратить внимание на ускорение оборачиваемости активов и увеличения чистой прибыли за счет оптимизации накладных и управленческих расходов.
В данному случае установим долю управленческих расходов (на базе анализа прошлых периодов) в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.
Таким образом, это позволит снизить сумму управленческих расходов на 6780 тыс. руб. и соответственно увеличить чистую прибыль на данную сумму.
Ответственным за лимитирование управленческих расходов назначить главного бухгалтера.
Для ускорения оборачиваемости оборотных активов, а следовательно и повышения эффективности их использования необходимо уменьшать время их пребывания в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы товаров до установленного норматива; обеспечивать ритмичную работу всех подразделений предприятия, а также своевременную доставку товаров покупателям.
Каждая организация, ее руководство должны быть заинтересованы в том, чтобы предоставлять работникам больше возможностей для самореализации, профессионального роста, получения достойного вознаграждения за труд, работы в здоровых условиях и комфортной психологической атмосфере, чтобы достигалась удовлетворенность людей трудом, и исполнением их ожиданий от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов совместной работы.
На этом основании мы бы хотели предложить исследуемой организации следующие нововведения:
1. Разработка проекта обучения персонала, от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции – продавцы.
2. Разработка новой системы оплаты труда торгового персонала.
3. Для профилактики и решения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «ЦУМ» также предложены организационные меры.
Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач и предотвратить кризис, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.
Практика показывает, что кризисы не только возможны – они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, спои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие - внешних и внутренних, общих и специфических.
Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.
Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[10]
Общество с ограниченной ответственностью «ЦУМ», зарегистрированного администрацией г. Красноярска, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, путем объединения на долевой основе вкладчиков учредителей для осуществления хозяйственной деятельности.
Место нахождение магазина: 660049 Красноярский край, г. Красноярск, ул. К.Маркса, д. 102.
Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны: устойчивые рыночные позиции, профессиональный кадровый состав, высокие технологии производства, возможность расширения деятельности.