Стратегическое управление в условиях рынка 2 (стр. 7 из 8)

Бессмысленно сегодня пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом – хаос. Хаотичная система развивается по законам, которые даже при самом простом анализе дают “ужасную” картину, подобно той, что представлена на (рис. 2.)

Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. А без этого стратегическое управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей организации, что, в конце концов, порождает ситуацию, которую Миллер назвал “парадоксом Икара”5 . В древнегреческой мифологии рассказывается об Икаре, который взлетел так высоко и так близко подлетел к солнцу, что его искусственные крылья, созданные из перьев, склеенных между собой жиром, растаяли, и он рухнул вниз и утонул в Эгейском море. Парадокс, естественно, заключается в том, что самое большое достижение Икара, его гордость, явилась причиной его падения и гибели.

Рисунок 3. Модель “хаоса”, описывающая поведение современных макросистем

Миллер считает, что многие выдающиеся организации современности допускают ту же самую ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар, становясь заложниками своих сильных сторон. Именно их сильные стороны затем оказываются причиной гибели таких организаций.

Он считает, что достижение успеха организациями через использование их сильных качеств порождает в таких организациях процессы специализации и роста, является причиной самоуверенности и самодовольства, появления догматических правил и ритуалов. Различные по характеру организации по-разному входят в подобную парадоксальную ситуацию. Миллер обнаружил четыре траектории организационного развития, заводящие организации в такую ситуацию (см. табл. 1)

Таблица 1

Траектории развития “парадокса Икара” (по Миллеру)

Исходное качество организации	Характеристика содержания траектории	Конечное качество организации
“Конструкторы”	Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях (например, Digital, Caterpillar, Texas Instruments),развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции.	“Лудильщики”
“Строители”	Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии рано или поздно оказываются сильно вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов. Примеры: ITT, Litton Industries, Gulf and Western, Dome Petroleum.	“Застройщики”
“Пионеры”	Организации, имеющие в своем составе превосходные научно-исследовательские организации, позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов, развивая только эту сильную сторону, однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей. Примеры: Wang, Rolls Royce, Polaroid.	“Отшельники”
“Коммивояжеры”	Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь исключительно на развитии этих качеств, теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качество их продукции, а всё их функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов. Примеры: Procter and Gamble, General Motors, IBM.	“Дрейфовщики”

Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина “стратегическое управление” должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.

3.2 Микроэкономическая проблема ОАО «Газпром»

Серьезной микроэкономической проблемой ОАО «Газпром» на сегодняшний день является существование в рамках одной компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО «Газпром» — открытое акционерное общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью[9], — ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.

Еще в рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать спои права работники фактически не могли. Практика ОАО «Газпром» показывает, что эта проблема и в современных условиях не преодолена. Работник компании «Газпрома», владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями пакетов их акций и участвуя в собраниях акционеров. Хотя «Газпром» и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

Заключение

Об организациях, которые сходят со сцены нашей жизни, принято говорить: “Не приспособились!” А, собственно, почему они не смогли приспособиться? Современная теория управления призывает: “Хотите выжить – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте. Почувствуете, что принятая стратегия не ведет к желаемым результатам, пересмотрите ее”. Большинство солидных организаций сегодня так и поступают, однако вряд ли можно сказать, что это серьезно меняет суть дела. Где сегодня, например, такие корпорации как Wang и Amstrad – организации-пионеры компьютерного бизнеса? Куда делась организационная независимость британских автогигантов – Rolls Royce и Jaguar? Их больше нет и к сожалению аналогичных примеров бесчисленное множество.

Но разве у компаний, прекративших своё существование, не было стратегии, основанной на том, что в теории стратегического управления принято называть “vision”? Конечно же, была! Да вот только на практике “vision” чаще всего оказывается “illusion”.

Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным. Не упрощает ли современная теория менеджмента реальное положение вещей, призывая организации уповать на “стратегическое мышление” и “стратегический подход к управлению”?

Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что: