Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).
Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые являются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Не следует забывать и об индивидах, формально не являющихся членами организации, но оказывающих влияние на ее деятельность.
Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого протекает по мере обособления управления как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в классовом обществе, предмет исследования других — проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерархии организации.
Структура. Это способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально она представляется в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не менее существенное влияние на работу организации.
Культура. В сравнении с другими элементами организации это понятие базируется в основном на нематериальных категориях. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые в свою очередь могут оказывать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, включая новичков.
Мы предлагаем в качестве синтезирующего подхода использовать следующую систему внутренних переменных:
■ ресурсы (объективные — финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы; субъективные — способности персонала, культура организации, ее имидж);
■ процесс преобразования (объективные — стратегии, структура, задачи, технологии; субъективные — стиль управления, властные отношения);
■ результаты (объективные — миссия, цели; субъективные — социальные ценности организации).
Взаимосвязанные внутренние переменные, которые составляют только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют социотехническими подсистемами.
16. Внешняя среда организации
Если, например, вы опоздали на занятия в институт из-за того, что не успели на пригородный автобус (поезд), то можно сказать, что вы могли учесть, но не учли силы внешнего окружения. Хорошо зная расписание и заранее подойдя на остановку до отправления автобуса, вы бы не допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предусмотреть действие сил внешнего окружения. Так, отправившийся в рейс по расписанию автобус может попасть в «пробку» на дороге или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объективно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе.
Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации их отрицательного воздействия на организацию.
Однако термин «внешняя среда» включает более широкий спектр факторов: экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы — микросреда и макросреда, или прямого и косвенного воздействия.
Таким образом, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. На изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.
Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней среды является ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность[20].
Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора . Количество факторов зависит от сложности производства: числа используемых исходных компонентов, применяемых технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др
Подвижность внешней среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью .
Неопределенность внешней среды зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация, по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.
Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является шкала И. Ансоффа .
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка нестабильности —2,5-3,0);
2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности (оценка — 3,0-3,5);
3) управление на основе гибких экспертных решений (ран
жирование стратегических задач; управление по слабым сигналам;
управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка выше 3,5).
Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внешней среде прямого воздействия, потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы.
■ Как изменяется внешняя среда?
■ Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?
■ Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?
Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:
1) выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
2) концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
3) учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.
Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционную среду организации,— первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли , выделяя в ней следующие факторы.
Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.
Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.