- сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
- слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
- возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализа необходимо:
- определить основное направление развития предприятия (его миссию);
- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Шаг 2. SWOT-анализа — это оценка рынка.
Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
- составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
- определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
- выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
- определены основные направления развития предприятия;
- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
Таблица 3 - SWOT - анализ УП «Деловая инициатива»
| Сильные стороны | Рыночные возможности |
| Сплоченный коллектив | Спрос на полиграфическую и сувенирную продукцию достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению |
| Накопленный многолетний опыт работы | Сложившийся имидж УП «Деловая инициатива» у потребителей продукции |
| Современное высокопроизводительное оборудование | Небольшое количество достаточно сильных конкурентов |
| Широкий ассортимент товаров и услуг | Снижение кредитной процентной ставки |
| Удовлетворенность клиентов | Новые виды продукции |
| Невысокие цены, при очень хорошем качестве | |
| Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих | |
| Удобное месторасположение предприятия | |
| Слабые стороны | Рыночные угрозы |
| Слабо развита корпоративная культура | Появление сильных конкурентов |
| Низкая квалификация сотрудников | Изменение тенденции спроса |
| Затягивание сроков исполнения заказов | Сбои в поставках материалов |
| Продолжение табл.3 | |
| Отсутствие офсетного оборудования, для выполнения заказов больших тиражей | Изменение налогового законодательства |
| Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств | |
| Снижение общей платежеспособности предприятий | |
| Активность конкурентов: -программы продвижения- дополнительные услуги | |
| Экономический спад | |
4.2. PEST-анализ
Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.
Таким образом, PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Таблица 4 - PEST-анализ УП «Деловая инициатива»
| Политика | Экономика | |||||
| Выборы Президента РБ | Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) | |||||
| Изменение законодательства РБ | Уровень инфляции | |||||
| Государственное влияние в отрасли | Динамика курса белорусского рубля к доллару США | |||||
| Государственное регулирование конкуренции в отрасли | Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ | |||||
| Динамика занятости населения | ||||||
| Платежеспособный спрос населения | ||||||
| Платежеспособный спрос главных потребителей продукта | ||||||
| Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие, коммуникационные издержки | ||||||
| Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции | ||||||
| Новые положения Налогового кодекса | ||||||
| Социум | Технология | |||||
| Изменения в базовых ценностях | Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий | |||||
| Изменения в уровне и стиле жизни | Новые продукты | |||||
| Изменение структуры доходов | Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации | |||||
| Изменение структуры расходов | Появление новых рекламоносителей | |||||
| Продолжение табл. 4 | ||||||
| Изменения основных потребительских предпочтений на продукт | Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком | |||||
| Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей | ||||||
5. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом
факторов внутренней и внешней среды
По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды УП «Деловая инициатива» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:
1. Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов производства полиграфической продукции.