1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.
2. В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу.
3. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.
Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огруппнению мышления, при котором служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации.
Необходимые меры, которые должен принимать руководитель, чтобы недопустить группового мышления следующие:
1. Быть беспристрастным, не занимать предвзятую позицию.
2. Просить подчиненных подходить к проблеме критически, поощрять возражения и сомнения.
3. Отвести одному или нескольким участникам роль жесткого и принципиального критика.
4. Время от времени делить группы на части, собирать их по отдельности и вместе.
5. Заранее рассмотреть и вычислить разнообразные пути решения проблемы.
6. Выработав предварительное решение, собрать собрание еще раз и спросить о сомнениях.
7. Пригласить некоторых лояльных служащих в качестве экспертов со стороны, чтобы оспорить взгляды групп.
8. Поощрять членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции.
9. Создание независимой группы для решения этой проблемы.
В ТФОМСе ЕАО есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду.
Методы решения этих проблем были описаны выше, стоит только добавить следующие:
1. Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании Правления ТФОМСа).
2. Постоянное слежение за уровнем социально-психологического состояния коллектива: проявление заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду).
Руководитель должен обладать высокой степенью коммуникативной культурой.
В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.
Вежливость – это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах.
Корректность – умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения.
Тактичность также одно из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта – это прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение
Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей.
Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно.
Предупредительность – это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобств и неприятностей.
Также руководитель с высоким уровнем коммуникативной культуры должен учиться владеть:
• эмпатией – умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они;
• доброжелательностью – уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других;
• аутентичностью – способностью быть самим собой в контактах с; другими людьми;
• конкретностью – умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы;
• инициативностью – способностью «идти вперед», устанавливать контакты, готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;
• непосредственностью – умением говорить и действовать напрямую;
• открытостью – готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью;
• восприимчивостью – умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;
• любознательностью – исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.
Работник начинает лучше понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности:
– собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы;
– свои перцептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;
– готовность воспринимать новое во внешней среде;
– свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур;
– свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;
– свои способы персонализации внешней среды, т.е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина.
Для развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения:
а) психологически верно и ситуативно обусловленно вступать в общение;
б) поддерживать общение, стимулировать активность партнера;
в) психологически точно определять «точку» завершения общения;
г) максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;
д) прогнозировать реакции партнеров на собственные действия;
е) психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;
ж) овладевать и удерживать инициативу в общении;
з) провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;
и) формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению;
к) преодолевать психологические барьеры в общении;
л) снимать излишнее напряжение;
м) психологически и физически «соответствовать» собеседнику;
н) адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения;
о) мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи.
Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего:
Во-первых, они должны сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.
Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации решения.
Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.
Участники совещания могут предложить, например, параллельное осуществление каких-либо действий вместо последовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечисленных и многих других обстоятельств до начала реализации решения положительно скажется на его эффективности.
Учитывая возможность искажения информации, о чем говорилось в главе 1, целесообразно, чтобы эти общие совещания проводил руководитель либо члены Правления ТФОМСа, имеющие право принимать ответственные решения, для того чтобы возникающие в ходе совещания вопросы решать на месте.
Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах (в отделах) или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции.