2. Решение управленческих проблем на примере операционного отдела ОАО Сбербанка России
2.1 Краткое описание предприятия
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%.
Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.
Сбербанк России является системообразующим финансовым институтом, занимающим лидирующее положение на российском финансовом рынке. Филиальная сеть банка охватывает все регионы страны. Сотрудниками банка являются свыше четверти миллиона граждан. Клиенты банка – многочисленные частные клиенты из всех уголков страны, российские предприятия всех форм собственности и отраслей экономики, исполнительные органы власти, государственные учреждения. Банк осознает значимость своей социальной ответственности:
· перед клиентами и партнерами – за высокое качество предоставляемых услуг,
· перед сотрудниками – за предоставление благоприятных и равных условий труда,
· перед государством и обществом – за развитие социальных проектов.
В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.
Основные направления преобразований:
· Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов
· Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов
· Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям
· Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ
Основной деятельностью любого банка является получение прибыли. Именно операционный отдел занимается привлечением денежных средств. В его функции входит:
· привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;
· размещение указанных средств от своего имени и за свой счет;
· открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
· кредитование юридических и физических лиц;
· осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
· кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
· купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме.
Разумеется, хорошего успеха не достичь без слаженных действий и самоотдачи рабочего персонала. В этом случае большую роль играет поощрение труда. Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения должны быть направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.
Необходимо усилить прямую личную заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, должны быть созданы стимулы для самосовершенствования и развития.
Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.
Банк также должен расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.
2.2 Анализ ситуации
Несмотря на сложившуюся репутацию успешного банка, внутренние дела требуют реорганизации и внесения кардинально-важных перемен, которые могут увеличить производительность и прибыль.
Операционный отдел участвует в развитии банка в разных направлениях. Для работников отдела применяется единый перечень основных показателей деятельности отдела на отчетный период, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Из-за отсутствия четко поставленной цели перед сотрудниками, страдает выполнение поставленных планов. По некоторым показателям получается выполнение в превосходной степени, в то время как другие явно теряют в своих исполнениях. Второстепенно на этом сказывается несвоевременное информирование. С заведомо известными показателями, которые, к сожалению, становятся известны лишь к концу месяца, ситуацию можно было бы исправить в пользу отстающих направлений.
Поощрение персонала в операционном отделе построено таким образом, что работник поощряется не за свой личный вклад, а за коллективную работу. Поощрительный фонд распределяется между сотрудниками в равных долях в соответствии с их должностями. Соответственно из-за некомпетентности одного сотрудника, поощрения лишаются все, не учитывая личный вклад в дело каждого из них. В связи с этими факторами заинтересованность сменяется разочарованием и упадком стремления.
Для усиления заинтересованности сотрудников, повышения эффективности их работы необходимо пересмотреть следующие элементы рабочей среды:
1. Система материального стимулирования
2. Система нематериального стимулирования
3. Информирование работников.
2.2.1 Система материального стимулирования
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.
Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные. Базовой заработной платой является месячный оклад, который зависит непосредственно от занимаемой должности. Премиальная часть имеет стимулирующий характер, и именно она требует отдельного внимания.
Рекомендуется осуществлять премирование работников за индивидуальный вклад в коллективный труд. Общий план по всем направлениям, поставленный перед операционным отделом, необходимо распределить между сотрудниками с учетом квалификации каждого. Таким образом, руководителю необходимо отслеживать работу каждого сотрудника и назначать премию, опираясь на коэффициент выполнения его индивидуального плана.
Начисление премии производить, дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия.
Некоторые показатели, влияющие на повышение КТУ:
· перевыполнение плана по всем или некоторым из направлений;
· проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;
· победа в номинациях;
· активное участие в решение проблем.
Некоторые показатели понижающие КТУ:
· невыполнение плана, не равномерное выполнение плана;
· негрубое нарушение трудовой дисциплины;
· невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе;
· недостаточное профессиональное мастерство, влекущее за собой нарекания и замечания клиентов.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.
Оплата труда каждого работника должна исходить из следующих составляющих:
· объективность - размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
· предсказуемость - работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
· адекватность - вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
· своевременность - вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
· значимость - вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
· справедливость - правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливыми, в том числе с его точки зрения.