Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача знакомство с деятельностью другого подразделения. В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение.
Желательно, чтобы ротация была добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата.
Законченность работы - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала и до конца с видимым результатом. Например, законченность работы портного, шьющего костюм для заказчика от начала до конца, выше, чем степень законченности работы швеи, специализирующейся на выполнении отдельной операции (вшивание рукава или пришивание пуговиц). Законченность работы предполагает, что выполняемые работником задания позволяют ему увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность.
Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.
Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Часто приходится наблюдать, как непонимание значимости своей работы у небольшой части сотрудников, выражающееся в таком отношении: "какая разница, как я общаюсь с покупателями, никуда они не денутся", приводит к трагическим последствиям для бизнеса. Следствием такого отношения могут явиться действия, чреватые крупными убытками и наносящие ущерб деловой репутации компании, либо отсутствие действий в ситуациях, когда промедление недопустимо.
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать свою работу, определять график и порядок ее выполнения. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за результаты своего труда.
Обратная связь - это информирование работника, призванное сообщать ему о соответствии результатов его труда установленным требованиям. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Эффективная обратная связь может дать работнику ценную информацию, которая поможет ему внести необходимые коррективы в различные аспекты своей работы: насколько хорошо он ее выполняет, насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми, а также насколько верно он оценивает успех в работе, те ли критерии он использует.
Постановка целей также является важным инструментом мотивации.
Участие сотрудников в постановке целей лежит в основе широко распространенной практики управления по целям (Management by Objectives - MBО), которая является хорошим примером прикладного использования теории. В основе этого процесса лежит достижение согласия между руководителем и подчиненным по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы. Управление по целям призвано оказывать влияние на мотивацию работников через установление тесной связи между индивидуальными целями и целями подразделения (предприятия).
Центральная идея управления по целям заключается в том, что совместная (руководителя и подчиненного) постановка целей и планирование путей их достижения обеспечивает в последующем более высокую вовлеченность сотрудников в работу по реализации намеченного, чем в том случае, когда руководители в одностороннем порядке определяют цели и навязывают их подчиненным.
Большое значение имеет и доверие руководителя к способностям работника. Показано, что если начальник доверяет способностям работников, они ставят перед собой более высокие цели, которые ведут к более высокой производительности. Одна из форм поддержки - выражение признательности работникам за достижение целей.
Мотивация трудового коллектива в современном менеджменте занимает особое место. Благодаря умелому руководству этим процессом, можно внести значительный вклад в результативность работы организации и добиться с наименьшими затратами поставленных ею целей.
В основе мотивации лежат такие психологические понятия как мотивы, стимулы, потребности. Их взаимосвязь позволяет увидеть не только механизм выстраивания этого процесса, но и его результат.
Существуют два вида научных теорий мотивации:
1) содержательные (классическая, иерархическая А. Маслоу, трехфакторная Д. Мак-Клелланда, двухфакторная Ф. Герцберга);
2) процессуальные (теория ожидания В.Врума, теория справедливости, модель Л. Портер – Э. Лоулера).
Изучение основных идей описанных теорий позволяет рассмотреть мотивацию с разных точек зрения, а, следовательно, подойти к оценке данного процесса в трудовом коллективе более широко. Соотнесенные между собой психические явления (потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, ценности) образуют механизм мотивации. Эффективность управления мотивацией обеспечивают потребности и ценности сотрудников, факторы, конкретная ситуация в мотивационный период. Особого внимания заслуживают факторы мотивации. Их классификация достаточно разнообразна. Но наиболее часто встречающаяся – это деление на материальные и нематериальные, а также факторы внутренней и внешней мотивации. А в зависимости от формы и взаимодействия стимулов и антистимулов различают следующие факторы мотивации: денежное вознаграждение, социальные льготы, организационно-административные, статусно-временные, профессионального роста, организационно-содержательные, социально-психологические.
Большой интерес также вызывает рассмотренная в работе базовая модель мотивации и трудового поведения В.И. Герчикова. В ней выделены четыре типа работников с характерными признаками поведения в зависимости от мотивации достижения или избегания:
1) инструментальный;
2) профессиональный;
3) патриотический;
4) хозяйский.
Знание моделей поведения помогает управлению персоналом решить задачи расстановки кадров, их обучения и развития, организации труда, коммуникации. Однако, данная модель не нашла в работе практического применения в силу того, что научно обоснованных источников в виде диагностических материалов нигде в литературе не представлены. Для работы с данной моделью требуется достаточно много времени, чтобы изучить поведенческий аспект работников.
Список используемой литературы:
1.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007
2.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992
3.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007
4.Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2006
5.Кибанов А.В. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008
6.Хэкман Дж.Р., Олдхэм Г., Джонсон Р., Пэдди К. Новая стратегия обогащения работы. - М: Стоу Б.М. Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2005
[1] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. С. 586.
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 128.
[3] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. С. 586 – 587.
[4] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2006. С. 251.
[5] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2006. С. 252 – 254.
[6] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2006. С. 255 – 259.
[7] Кибанов А.В. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №6. С. 8.
[8] Хэкман Дж.Р., Олдхэм Г., Джонсон Р., Пэдди К. Новая стратегия обогащения работы. - М: Стоу Б.М. Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2005. С. 70-92.