Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени – большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверхоптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, по мере извлечения из них опыта бюджеты будут составляться намного точнее. Однако, как свидетельствует существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использованияC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn17.
Следует отметить сравнительно новое достижение в составлении бюджетов – это составление бюджета с нулевой базой. Смысл его состоит в том, что перед началом работы по составлению бюджета менеджеру не сообщают о выделенных ассигнованиях, и он вынужден приступать к работе «с нуля» и разрабатывать подробную аргументацию в защиту предлагаемого проектаC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn18. Этот метод особенно подходит организациям, имеющим высокий уровень постоянных накладных расходов, и обслуживающим подразделениям, деятельность которых трудно проконтролировать и оценить.
2.3. Внедрение системы бюджетирования на предприятии.
Как мы уже выяснили, бюджетирование – очень полезная вещь, однако разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятии – весьма трудоемкий процесс, который требует привлечения квалифицированных специалистов.
Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д. Выбор финансового года в качестве бюджетного периода объясняется, в первую очередь, интересом руководства к будущим финансовым результатам и публикуемым формам отчетности, которые фактически определяют лицо предприятия и должны соответствовать некоторым требованиям. Таким образом, этот выбор при планировании производственной программы помогает предвидеть и структуру баланса, и основные показатели отчета о прибылях и убытках. Годовое бюджетирование помогает оценить будущие финансовые результаты реализации выбранной альтернативы и при этом убедиться в достижении удовлетворительной структуры баланса для удержания инвестиционного капитала, рассчитать соответствующие данному альтернативному варианту возможные показатели рентабельности и ликвидности предприятия, т.е. ответить на основной вопрос, интересующий менеджеров при принятии управленческих решений: какие рубежи будут достигнуты? Отметим, однако, что периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретного предприятияC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn19.
Интересно, однако, что в последние годы стали популярными непрерывные бюджетыC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn20. Сначала бюджет разрабатывается на двенадцать месяцев, но с течением времени к нему постоянно добавляется еще один месяц, что и делает его непрерывным. Такой механизм бюджетирования заставляет менеджера работать, постоянно заглядывая в будущее. Кроме того, в расчетах достигается большая точность, бюджетирование начинает носить адаптивный характер. У непрерывного бюджетирования есть лишь один недостаток – на его разработку требуется слишком большие затраты труда, времени, денег. И менеджменту, прежде чем принять концепцию непрерывного бюджета, нужно все тщательно взвесить.
В настоящее время очень популярным является вопрос – кто на предприятии должен заниматься бюджетированием? Должен это делать планово-экономический отдел, финансовый отдел, или же необходимо создавать отдельную группу? Если подразумевается обеспечение процесса бюджетирования, его координация, то здесь необходимо создание бюджетной комиссии (группы), сформированной из представителей экономических служб и подотчетной руководителю предприятия. Планово-экономический отдел, финансисты должны заниматься своим делом, являясь элементами финансовой структуры предприятия. Более важным является другой вопрос: стоит ли компании привлекать специалистов со стороны, или она может обойтись своими силами? Здесь все зависит от специфики и масштабов деятельности предприятия, от того насколько организованной является плановая и финансовая деятельность предприятия.
Созданная для организации бюджетирования в компании группа состоит из ключевых сотрудников, принимающих решения, и сотрудников, готовящих информацию для принятия решений, т.е. внутри группы создается организационная структура. Особенностью современной технологии бюджетирования является вовлечение в процесс разработки и использования системы, что обусловлено тем, что процесс бюджетирования охватывает практически все подразделения компании.
Формирование бюджета должно осуществляться по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов» организации: планирование «снизу» и бюджетирование «сверху» - это должен быть единый процессC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn21. Данная схема наиболее совершенна, поскольку предусматривает постоянную взаимоувязку и координацию наиболее важных для предприятия показателей.
При внедрении на предприятии системы бюджетирования, впрочем, также как и любой другой подсистемы управления, необходимо сначала описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля, поскольку в любой компании существуют элементы бюджетирования. Для этого необходимо выбрать формат описания системы бюджетирования и последовательно шаг за шагом заполнить все необходимые форматы. После того, как в компании появится систематизированное описание действующей системы бюджетирования, необходимо оценить ее эффективность, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по доработке. Как показывает практика, чаще всего постановку бюджетирования приходится начинать с наведения элементарного организационного порядка в компании. Часто случается так, что руководители компаний не могут даже точно сказать, сколько у них видов деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, или кто и какие функции выполняет в компании. А поскольку бюджетирование - в том числе и административная процедура, необходимо четко прописать все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Но это трудно сделать, если не иметь начального описанияC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn22.
Перед руководителями предприятия стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы: бюджетирование необходимо рассматривать с точки зрения финансовой и организационной техникиC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn23.
Как финансовая техника, бюджетирование представляется наиболее прозрачным: финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которых он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, следовательно, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения. Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессыC:\Documents and Settings\ÐÑÑем\РабоÑий ÑÑол\кÑÑÑÐ¾Ð²Ð°Ñ ÑабоÑа.htm - _ftn24.
К тому же, начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал.
В любом случае, можно выделить три основных этапа внедрения системы бюджетирования на предприятии: