Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3
1. Теоретические основы принятия решений в стратегическом менеджменте….5
1.1 Миссия, цели и задачи организации……………………………………..5
1.2 Процесс принятие стратегических решений……………………………6
1.3 Слагаемые стратегического управления………………………………...9
2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Офис - Шоп»………………………13
2.1.1 Общая характеристика предприятия…………………………………13
2.1.2 Организационная структура предприятия…………………………...14
2.1.3 Жизненный цикл предприятия……………………………………….16
2.1.4 Размер предприятия…………………………………………………...16
2.2 Положение предприятия на рынке……………………………………..17
2.3 Основные показатели экономической эффективности работы предприятия……………………………………………………………………...…17
2.4 Новые тенденции в деятельности ООО «Офис – Шоп»………………18
2.5 Возможные пути укрепления положения предприятия на рынке……19
2.6 Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………..…19
3. Разработка стратегии ООО «Офис – Шоп»……………………………………27
Заключение………………………………………………………………….………31
Список использованной литературы………………………………….…………..34
Приложения…………………………………………………………….…….……..36
Введение
Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конку-рентном окружении. Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеровили групп поддержки и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.
Актуальность выбранной для исследования темы обусловлена тем, что эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудноклассифицируемые по определенным основаниям комбинации, что делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной: в каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т. е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.
Целью курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон компании на примере конкретной ситуации.
Объектом исследования является ООО «Офис - Шоп», основным видом деятельности которого является оптовая торговля канцтоварами и товарами для офиса.
Предмет исследования – принятие решений в стратегическом анализе.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
изучаются теоретические вопросы принятия решений в стратегическом менеджменте;
на примере ООО «Офис - Шоп» проводится анализ конкретной ситуации.
При написании курсовой работы использована учебно – методическая литература, материалы периодической печати.
1. Теоретические основы принятия решений в стратегическом менеджменте
1.1 Миссия, цели и задачи организации
Стратегическая установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.
Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии организации, подходящего для любой конкретной организации. В разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет различаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Ф. Дэвидом предложена следующая структура ответа на вопрос о том, что должно быть отражено в стратегической установке:
1. Покупатели.Указывается, кто является покупателями организации.
2. Продукция или услуги.Описание основных видов продукции и услуг организации.
3. Рынки.Формулируется сфера конкуренции фирмы.
4. Технология.Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
5. Формулирование широких экономических задач фирмы.
6. Философия.Подтверждение основных убеждений, ценностей и
философских приоритетов организации.
7. Самооценка.Формулирование недостатков организации и
ееконкурентных преимуществ.
8. Забота об имидже.Формулирование того, как организация xoтела бы выглядеть в глазах общественности.
9. Отношение к персоналу.Заявление об отношении компании к ее персоналу.
Цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций.
В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:
- представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
- расширить географию продаж;
- найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
- получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
- по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный
росту объема продаж;
- поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.
Разграничение между целями и задачами проходит по тому уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.
1.2 Процесс принятие стратегических решений
Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:
1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
3.Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования, что повышает опасность риска. К. Боумен и Д. Эш (1987) приводят следующие причины возникновение недостатков стратегических планов:
1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпывающего исследования альтернативных стратегий.
3.Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные
управляемые части и затем рассматривая их последовательно.