Принятие управленческих решений в организации (стр. 8 из 9)

Рис.10. ABC-анализ выполняемых задач

Опираясь на пример использования АВС- анализа для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:

а) составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);

б) упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);

в) присвоение каждой задаче номера;

г) оценка задач по АВС- принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20% - В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% - С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);

д) проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65% времени для А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.

е) проведение корректирующих мероприятий с целью последовательной ориентации на А-задачи.

ж) проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.

Область применения АВС- анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС- анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

АВС- анализ является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

Решающее преимущество АВС- анализа заключается в простоте применения, метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью АВС- анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место АВС- анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.

3.2.3. Портфельный анализ.

Основная идея портфельного анализа происходит из области финансового менеджмента и связана с разработанной Марковицем в 50-х годах теорией эффективного портфеля ценных бумаг, анализирующей инвестиции в ценные бумаги с точки зрения доходности и риска. Основная идея заключается в том, что отдельные виды инвестиций оцениваются не по доходности и риску отдельно, а по совокупности этих факторов. Этот метод финансового анализа с начала 70-х годов получил широкое применение в области стратегического планирования, особенно в сфере планирования предпринимательства и маркетинга. По аналогии с вложением финансовых средств в портфель ценных бумаг вся деятельность предприятия рассматривается как портфель, состоящий из различных стратегических бизнес-единиц (СБЕ), причем, как и при анализе финансового портфеля, основным предметом оценки является равновесное состояние производственной программы предприятия).

Для всех разновидностей портфельного анализа характерно построение двумерного поля оценки, в котором размешаются объекты исследования (как носители потенциального результата). Портфельный анализ имеет две основные области применения: с одной стороны, это метод анализа существующего положения, с другой - модель для выработки стратегических решений. Вначале объекты исследования анализируются в соответствии с величиной их характеристик, затем на этой базе вырабатываются рекомендации по их развитию.

Наиболее известные модели портфельного анализа - матрица "доля рынка - рост рынка" Boston Consulting Group и матрица "привлекательность рынка - конкурентные преимущества" Маккинси - основываются на этих предпосылках. Сегодня существует множество портфельных моделей не только в области менеджмента, но и в области кадровой политики, в сфере решения проблем выхода на внешний рынок, в области управления технологиями и в экологической сфере.

Построение модели портфельного анализа базируется на трех основных параметрах: оцениваемые характеристики, их деление и объекты исследования.

Рис.11. Базовый вид модели портфельного анализа.

На осях координат в такой модели (рис.9) размещаются характеристики для оценки содержимого портфеля. Каждую ось можно рассматривать или как один критический фактор (например, как это делается в модели "рост рынка - доля рынка"), или как многофакторную характеристику, представляющую собой своего рода индекс, обобщающий множество важных для принятия решения факторов. Второй подход лежит в основе матрицы "привлекательность рынка - конкурентные преимущества" Маккинси.

Объект исследования размещаются в системе координат. Диаметр отражающего объект круга отражает его относительное значение по сравнению с другими объектами.

Неоспоримое преимущество портфельного анализа заключается в простоте, наглядности и выразительности. В то же время, упрощенное применение этого метода может привести к опасному сужению поля анализа, особенно в области стратегического анализа. Двухмерность метода ведет к недопустимому сокращению стратегических альтернатив до двух ключевых факторов (в матрице Boston Consulting Group), которые должны достаточно точно отражать стратегическое положение СБЕ.

При агрегировании многих влияющих факторов в рамках мультифакторного анализа (например, в матрице Маккинси) до одной характеристики возникаю напротив, методические проблемы, поскольку многие качественные и количественные критерии объединяются через оценку их относительной значимости и существующего уровня. Хотя мультифакторный анализ более соответствует цели метода, его эффективность снижается в результате проблем агрегирования. Кроме того, присущая методу псевдоточность оценки характеристик влечет за собой ряд опасностей при анализе шансов и риска. Метод подкупает своей кажущейся точностью, которой на самом деле нет, поскольку выявление и анализ основных характерней происходит в условиях неопределенности. Тем не менее, портфельный анализ является важным подспорьем при структурировании стратегических проблем.

3.2.4. "Дерево решений".

Многие проблемные ситуации связаны не с одним решением, а предполагают зависимости от сложности наличие многих вытекающих друг из друга и связанных между собой решений. При такой многоступенчатой форме процесса принятия решения говорят о последовательности, или о "цепочке", решений.

Для систематизации и обеспечения наглядности многоступенчатого принятия решений особенно полезным оказывается метод "дерева решений", при котором анализируемая проблема представляется в форме дерева. "Дерево решений" является формальным описанием проблемы и само по себе изначально не содержит никакого решения. Ветви "дерева" представляют различные альтернативы выбора и ситуации среды, разветвления отражают возможные результаты действий, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения.

Метод "дерева решений" происходит из области исследования операций, где он применяется для оптимизации решений. Оптимизация обеспечивается, прежде всего, за счет однозначно определяемых вероятностей возникновения каждой альтернативы. Кроме этого, метод "дерева решений" имеет и другие области применения, прежде всего как поддерживающая функция цепочки принятия решений. Эффективность метода в этой области обеспечивается, прежде всего, за счет структурирования и наглядности многоступенчатых процессов принятия решения. В силу последнего обстоятельства сфера применения метода весьма широка.

Основные сферы применения метода касаются многоступенчатых решений, и в последние годы метод все активнее используется в планировании НИОКР, инвестиций и финансов, снабжения, складского хозяйства и маркетинга.

Существование множества данных и альтернатив обусловливает необходимость выбора действительно существенных для решения альтернатив. Процесс селекции альтернатив требует постоянного сравнения затрат на получение информации, необходимой для оптимизации решения, с. затратами, требующимися для получения и обработки этой информации. При использовании метода "дерева решений" следует особо учитывать, что любая дополнительная информация может уменьшить наглядность результатов анализа.

Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых "разветвлений решения" и "разветвлений ожидания". "Разветвления ожидания" характеризуют возможные сценарии развития ситуации, причем каждому сценарию присваивается определенная вероятность. От первого разветвления решения отходят всегда минимум два новых разветвления, представляющих различные альтернативы действий. Все разветвления одного уровня характеризуют различные состояния среды к определенному моменту времени. Каждая альтернатива действий характеризуется стоимостью реализации. На вершине "дерева" рассчитывается ожидаемый доход по всей соответствующей линии. Путем обратного расчета можно определить лучшую альтернативу действий.