При анализе микроокружения ООО «Ультрапак» также следует изучить конкурентов. В Калужской области конкурентов у организации соответствующего уровня нет, за исключением нескольких представителей малого бизнеса реализующих 10-ю долю ассортимента организации и которые охватывают не значительную часть аналогичных покупателей. В г. Калуга существует две организации с тем же родом деятельности, что и ООО «Ультрапак» среднемесячный валовой объем продаж которых составляет примерно 1 000 000 рублей, что составляет 15-16% по сравнению с объемом ООО «Ультрапак». Главным преимуществом организации является наличие обширной территории складских помещений, для компаний, реализующих упаковку, этот фактор представляет особую важность, поскольку продукция объемная и требует много места на складе. А вот, что касаемо филиалов, этот процесс еще в стадии обработки, поскольку руководству достаточно сложно оценить этот момент из-за удаленности городов от головного офиса.
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Проведем SWOT–анализ ООО «Ультрапак», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.
Сильные стороны:
• Наличие филиалов – работа с поставщиками по всей России
• Близость к Москве – знание основных тенденций, выставки
• Относительно низкие постоянные затраты – работа с большей рентабельностью
• Большой опыт работы – избегание ошибок
• 1С 8-ой версии – лучшее планирование, отчетность и контроль работы
• Амбициозная команда – стремление к улучшению работы
Слабые стороны:
• Отсутствие площадей для дальнейшего роста – поиск
Согласно данным 2007 года площадь складских помещений 1600 кв. м.
• Отсутствие планирования логистических издержек – отлаживание новой работы
Согласно данным 2007 года расходы на транспорт составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.
• Слабый контроль за работой филиалов – прописание процедур
• Отсутствие стратегии, общего видения рынка упаковки – создание стратегии
• Отсутствие финансового плана – создание финансового плана
• Большие неликвиды – избавление
Согласно данным 2007 года ежемесячный объем неликвидов составил 1 300 000 рублей.
• Кадровый «голод» - обучение сотрудников.
Возможности:
• Увеличение филиалов – увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен
• Выход в соседние области, более глубокое проникновение на рынок – увеличение объемов продаж на 5-10%
• Рост требований к качеству упаковки – использование более дорогой упаковки, предложение клиентам дополнительных услуг по нанесению рисунков
• Локализация производства упаковочной продукции – работа с местными поставщиками, предлагающими более низкие цены
• Замена бумажных упаковочных материалов на ПП и ПС – продажа более дорогой упаковки; например замена картонных тортниц на пластиковую упаковку лучшего качества
• Более широкое применение пленок с барьерными свойствами - продажа более дорогой упаковки; например замена пленки ПВХ (поливинилхлорид) на пленку полиолефиновую.
Угрозы:
• Выход в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков – отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «Ультрапак» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
Сегодня ООО «Ультрапак» – это не только элемент структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории упаковочной продукцией, но еще и коммерческая организация. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы любой потребитель стал ее постоянным и лояльным клиентом.
Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение организации занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.
Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар, с помощью которого компания способна удовлетворить спрос потребителей в полном объеме.
К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию, технологии, торговые марки и патенты. Вопрос о качественной упаковке стоит довольно остро, потребители серьезно подходят к выбору упаковки. Например, кондитеры предпочитают тортницы из более плотного пластика, так как при транспортировке возможно замятие контейнеров и какая-то доля процента произведенной продукции придется списать на брак, так как «мятые торты» никто покупать не будет. Или например розничные сети предпочтут пакеты более плотного качества ПВД (пакет высокого давления) нежели ПНД (пакет низкого давления) чтобы быть уверенными в сохранности продукции.
И последняя группа – человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.
Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).
Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:
1. Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.
2. Немаловажную роль в эффективной деятельности на рынке упаковки и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).
Реализация данных функций в рамках программы ФОССТИС проводится в двух направлениях:
1. Сформировать спрос на товар (ФОС);
2. Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).
3. Мероприятия формирования спроса (ФОС)
Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.
1. Введение на рынок товаров рыночной новизны.
2. Обеспечение начальных продаж – 5-7%.
3. Завоевание некоторой доли рынка – 10-15%.
В отношении упаковочной продукции новыми могут считаться:
1. Виды продукции, впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов. Например, деревянные лотки для упаковки фруктов и т. д., изготовлены из древесины, экологически чистые и легко утилизируются. Предприятие-разработчик тратит значительные средства, как финансовые и материальные, так и временные на создание и испытание таких товаров. Однако при выходе на рынок разработчик, в то же время, является монополистом товара и лидером в его производстве.
2. Виды продукции уже известные, но выпущенные в новой форме. Например, салатники компании ТЦ «КОМУС», обычный объем салатника 250, 350 мл. Но перед крупными праздниками, корпоративными встречами и т.д., где присутствует большое количество людей невыгодно и неудобно приобретать 10 упаковок салатов по 250 мл, когда можно купить 5 по 500 мл, или 3 по 750 мл, или 2 по 1000 мл.