- По итогам работы за месяц выбираются:
· Лидер преобразований. Звание присуждается уполномоченному по качеству, предоставившему наибольшее число предложений, реализующихся по проектам
· Лучший генератор идей. Звание присуждается сотруднику, предоставившему предложение, получившее первый приоритет в результате голосования
Победители награждаются переходящим вымпелом и денежным вознаграждением.
- Лучший сотрудник по итогам работы за квартал являются:
· Существенное перевыполнение личного плана продаж или плана работ за отчетный период;
· Перевыполнение личного плана по продвижению продукции (контакты, презентации, семинары, статьи для бюллетеня «Поверхностный монтаж», активность участия в выставках);
· Качественное и своевременное выполнение особо важных заданий руководства Предприятия или руководителя отдела/направления;
· Выполнение особо важной работы, направленной на решение стратегических задач Предприятия, по решению высшего руководства ЗАО Предприятие Остек
· Успешное выполнение дополнительного объема работ в связи с отсутствием сотрудника, для которого эта работа является прямыми должностными обязанностями (за исключением исполнения обязанностей возложенных по приказу).
Сотрудники, признанные лучшими по итогам работы за квартал, поощряются объявлением благодарности и ценным подарком или денежным вознаграждением.
- По итогам работы за год поощряются лучшие сотрудники за высокий уровень профессионализма, результативность работы и внесение особого вклада в достижение стратегических целей Предприятия. Выбираются:
· Лучший генератор идей
· Лучший уполномоченный по качеству
· Лучший менеджер по проектам
· Лучший руководитель подразделения / направления
· Лучший сервис-инженер
· Лучший менеджер по продажам
· Лучший менеджер по продвижению
· Лучший сотрудник по поддержке продаж
· Лучший сотрудник административных и функциональных подразделений
· Лучший сотрудник по техническому обучению
· Лучший наставник
· Лучший наставник-консультант
· Лучший внутренний тренер
Победители награждаются дипломами и денежной премией. Делается соответствующая запись в трудовую книжку. Имена лучших вывешиваются на доску объявлений и на наш внутренний портал.
Информация о лучших сотрудниках Предприятия разных лет, удостоенных высокого звания «Заслуженный сотрудник Остека», «Выдающийся сотрудник Остека», «Перспективный специалист» или награжденных в номинациях конкурса «Лучший сотрудник года», собирается в книге «Корпоративная история. Лучшие из лучших».
3.1.4 Социальное стимулирование
Ежегодно в нашей Компании проводится оценка деятельности сотрудников. Она предполагает определение основных целей и задач сотрудника на год, оценку результатов деятельности за прошедший год и соответствие занимаемой должности. В процессе оценки выявляются негативные факторы, мешающие эффективной работе сотрудников и уровень удовлетворенности работой на Предприятии.
В процессе проведения оценки руководитель и сотрудник подводят итоги деятельности за прошедший год, определяют основные цели и задачи на текущий год, дальнейшее развитие и продвижение сотрудника, формулируют предложения и замечания по улучшению работы.
За высокопрофессиональное выполнение должностных обязанностей, достижение высоких личных показателей, повышение производительности и эффективности труда сотрудники нашего Предприятия поощряются повышением в должности / должностного оклада / категории.
3.2 Оценка влияния мотивации на деятельность сотрудников. Следствия изменения мотивации.
ЗАО Предприятие Остек создало сильную, хорошо проработанную со всех сторон систему мотивации, учитывающую все возможные возникающие потребности, которые затронуты, например, в теории Маслоу.
Как видно основной упор в системе мотивации сделан на материальное (денежное) стимулирование, как на самый мощно действующий вид мотиваторов. В том числе, недежные мотиваторы тесно пересекаются с денежными, создавая дополнительные стимулы.
Мотивы создания системы стимулирования:
· Предоставление возможности сотрудникам зарабатывать больше;
· Предоставление возможности сотрудникам профессионального и личностного роста;
· Создание комфортной рабочей обстановки для сотрудников.
Ожидания руководителей от применения данной системы мотивации:
· Увеличение объема продаж, снижение затрат, а следовательно увеличение прибыли.
Ощущения работника в данной системе мотивации:
· Желание усердно и много работать, добиваться поставленных показателей, перевыполнять планы;
· Желание развиваться в компании, иметь служебный рост;
· Переносить ощущение идеальной компании для работников в ощущение идеальной компании для клиентов;
· Социальная защищенность.
Полностью следуя системе в 2008 году, Предприятие показало себя лидером в данном сегменте рынка, результаты по прибыли стали рекордными за 17 лет существования компании. Это также положительно повлияло на мотивацию сотрудников, не смотря на бушующий мировой финансовый кризис.
Однако при развитии кризиса руководством компании были предприняты меры по снижению затрат: отмена социального пакета, отмена премий, снижение окладов сотрудников, сокращение персонала.
Взамен отмененных мотиваторов руководство компании предложило сотрудникам работать за идею «быть компанией-лидером», обещало все задолженности по премиям выплатить по достижению результата и выходу компании из кризисного положения.
Ожидания руководства компании от принятых мер:
· Снижение затрат, увеличение прибыли, вывод компании из кризиса;
· Усердная работа сотрудников компании за словесный мотиватор, миссию компании, возможности получить вознаграждение в будущем.
Ощущения сотрудников в ситуации кризиса в компании:
· Отсутствие возможности удовлетворения своих потребностей;
· Отсутствие желания много и усердно работать;
· Неуверенность в завтрашнем дне.
Как видно из этого, желание и видение руководителей компании касательно работы сотрудников, миссии компании не изменяется в условиях изменения ситуации в мире, на рынке и, главное, в самой компании.
Ощущения же сотрудников резко изменились на противоположные. Работники больше не имеют возможности удовлетворять свои основные потребности, что приводит к ухудшению настроений и нежеланию работать. В самый пиковый период был отмечен ряд увольнений сотрудников по собственному желанию.
В данном примере хорошо видна роль мотивации в трудовой деятельности людей, разница видений данной роли со стороны владельцев компании и рядовых сотрудников. Хорошо отслеживается реакция сотрудников, которые имели возможность удовлетворять свои потребности и неожиданно их потеряли. На мой взгляд, отмена в одно мгновение всех мотиваторов негативно сказалась на работе компании, и данная мера была недальновидной со стороны руководства. С другой стороны хорошо понятны действия владельцев компании, не желающих потерять саму компанию из-за банкротства. В данной ситуации необходимо поймать ту грань, которая позволила бы удовлетворить обе стороны, например постепенная отмена системы мотивации, либо оставление ее части, не приносящей больших потерь компании, но важных для сотрудников.
В ходе анализа руководством компании пикового периода был возвращен полный оклад, что немного подняло настроение сотрудников, однако остальные пункты системы мотивации по-прежнему не соблюдаются.
Заключение
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.
Литература
1. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал-технологии»
2. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент»
3. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент»
4. Герчикова И.Н., «Менеджмент»
5. Десслер Г. «Управление персоналом»
6. Комаров М.А., «Менеджмент»
7. Радугин А.А.,«Основы менеджмента»
8. Семенова И.И., «История менеджмента»