На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.
Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.
Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.
3.3 Расчет маржинальной прибыли
В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница межу доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.
Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.
С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.
Анализ должен указать на "носителя убытка". Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого "носителя убытков" или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.
Возможно, исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сегмент рынка - предприятие в целом.
Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий ABC-анализа.
3.4 Сравнительные расчеты
При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.
В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут, использоваться следующие относительные показатели:
оборот/расходы на рекламу;
оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
оборот/издержки продаж;
оборот/торговая площадь и т.п.
Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.
Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.
4. Анализ отклонений в системе контроллинга
Для оценки эффективности работы подразделений и правильности составления бюджетов проводят анализ отклонений фактических результатов от плановых. К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий.
В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д.
Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основании АВС - анализа.
Фактические значения контролируемых величин выявляются на основании данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии.
Обязательные условия сопоставления плановых и фактических величин - их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия - цеха, отделы, и т.д. - должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать конфликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов.
Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:
- стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т.п.;
- параметры организационной структуры - места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;
- временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.
В задачу контролера не входит тотальный анализ всех возможных отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительно, то это вовсе не повод немедленно заниматься его анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. Для случайных отклонений выполнять анализ бессмысленно.
Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям. Охарактеризуем некоторые из них.
Оценка по допустимым пределам. Проводится в тех ситуациях, когда отклонение показателя выходит за допустимые установленные границы. Используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах.
Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Данный подход предполагает реинжинирование параметров, влияющих на прибыль, как в положительном, так и в отрицательном направлениям.
При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые величины. Контролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами:
- недостаточностью информации;
- недостоверным прогнозом развития;
- неподходящими методами планирования.
При выявлении причин отклонений не всегда целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным или кластерным.
В практике анализа причин отклонений различают:
- анализ, ориентированный на прошлое;
- анализ ориентированный на будущее (на перспективу).
Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых величин. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений.
5. Фазы и темпы внедрения контроллинга
Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.
Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.
Первый этап - целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей:
- увеличение конкурентоспособности предприятия;
- сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
- повышение качества принимаемых решений;
- сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
- выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
- снижение уровня трансакционных издержек;
- достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
- выделение любых видов затрат по предприятию;
- упрощение взаимодействия подразделений предприятия;
В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.
На втором этапе - внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности - решаются следующие задачи:
- своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
- улучшения взаимодействия между подразделениями;
- сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
- улучшения мотивации сотрудников;
- увеличения выработки;
- снижения трудоемкости операций;
- уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;
- оптимизации использования производственных мощностей;
- оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.
С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений ("как есть"). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности ("как надо"). В частности устанавливаются: