Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе (Портер).
Анализ конкуренции проводится и оценивается согласно пяти следующих ее факторов (рис. 1):
1. Соперничество среди конкурирующих фирм.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждой фирмы для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности фирмы. В долгосрочном же отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача фирмы – выбор стратегии, которая обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и дала возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии фирмы. Итогом анализа отрасли является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности фирмы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.п. В процессе анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
Рынок рабочей силы. Рынок рабочей силы – это часть населения обоих полов в трудоспособном возрасте, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Анализ рынка рабочей силы необходим для того, чтобы выявить потенциальные возможности фирмы в обеспечении ее кадрами для решения производственных задач. Анализ рынка рабочей силы проводится с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы и т.п. Важен анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.
1.2. Анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках фирмы. Анализ внутренней среды фирмы – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.
Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию в фирме с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
В зависимости от конкретной ситуации анализ внутренней среды фирмы может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. В основе анализа внутренней среды должны лежать следующие принципы:
- системность, означает рассмотрение фирмы как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
- комплексность, предполагает анализ всех составляющих частей фирмы;
- сопоставимость, требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;
- уникальность или специфические цели фирмы.
Вот срезы, из которых состоит внутренняя среда:
1. Кадровый срез охватывает следующие процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение, продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
3. Производственный срез включает в себя: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
4. Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции и включает в себя: стратегию продукта, стратегию ценообразования, стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в фирме, в поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, созданию инвестиционных возможностей и т.п.
1.2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации.
Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет фирма, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.
Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах производства. Слабой стороной фирмы являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности фирмы: организация и общие управления; производство; маркетинг; финансы и учет; управление кадрами и др. Необходимо анализировать следующие факторы по следующим вопросам: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов, оборот запасов; местонахождение производства, экономия от масштаба производства, эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования; степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль; контроль за процессом приготовления продукта; закупка; исследования и разработка, инновации; патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара; величина издержек.
Вопросы: соответствуют ли производственные мощности современным требованиям; насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы; какова отдача от исследований и разработок; приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.
Стратегия фирмы должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства. Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию предприятия в решении поставленных задач.
Анализ организационной культуры.
Важность данного анализа состоит в том, что он не только определяет отношения между людьми в фирме, но и оказывает сильное влияние на то, как фирма строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых фирма представляет себя. Для сильной организационной культуры характерно подчеркивание важности людей, работающих в фирме, разъяснению фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Для слабой организационной культуры характерно стремление в своих публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление о состоянии организационной культуры может дать показатель работы сотрудников на их рабочих местах, их коммуникации друг с другом, то, чему они отдают предпочтение в разговорах, как построена система карьеры и какие критерии служат для продвижения работников, существуют ли устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, герои, насколько об этом осведомлены все сотрудники фирмы и насколько серьезно они относятся к этому.
1.2.2. SWOT-анализ.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.[7]
Таблица 3
SWOT-анализ
SWOT – анализ – это метод изучения внешней и внутренней среды. С помощью этого метода удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме и внешними угрозами и возможностями.
Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы. Сначала составляется список слабых и сильных сторон фирмы, а также список угроз и возможностей. Затем наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица. В этой матрице в двух разделах слева выделяются сильные стороны и слабые стороны, в верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы. Во все эти разделы вносятся все выявленные показатели. На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. При выработке стратегии фирмы нужно иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
