Исследование феномена лидерства в организации на примере ОАО Банк ВТБ (стр. 2 из 6)

Взаимоотношения «лидер - последователь» не лишены слабости, т.к. во многом зависят от желания лидера провести изменения, его стремления удержать власть разными способами и приводят к расстройству неформальной организации в случае ухода или смерти лидера. При осуществлении лидерских функций необходимо искусно балансировать, избегая манипулирования людьми и проявлений фальшивого чувства превосходства. Это вызовет у членов группы чувство обиды, что приводит к утрате доверия к лидеру [3, с.324].

Некоторые исследователи полагают, что «обособленность» лидера является результатом опыта, имевшего место в детстве и отделившего ребенка от других (что зачастую травмирует и его психику). Отдаление от своего окружения заставляет потенциального лидера обернуть взгляд в самого себя и состояться в новом качестве как личность. Напротив, менеджеры склонны видеть в жизни проявления поиска безопасности, стабильности и присущего среднему классу конформизма, но не поиска иных путей и разнообразия. (Этим можно частично объяснить очевидную нехватку лидеров в производственных организациях. Большинство менеджеров скорее руководят, чем ведут за собой.) [20, с.285].

Но эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников [2, с.240].

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу [11, с.117].

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчи

ненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях [19, с.327].

Используя свой профессионализм, знания и умения, менеджеры концентрируют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить альтернативы решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность менеджерам, предпринимают постоянные попытки разработки новых неоднозначных решений проблемы. Лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения [19, с.327].

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. О. С. Виханский своей работе приводит интересную таблицу с отличиями менеджера от лидера. Эти отличия показаны в таблице 1.

Таблица 1.1 Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Новатор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Обобщая все сходства и различия лидера и менеджера, можно отметить, что сравнение общих черт говорит о том, что продвижение в высшие эшелоны управления в коммерческих и государственных организациях нельзя назвать вполне объективным процессом. Многие условия приложения сил к развитию карьеры в будущем запрограммированы уже родителями и школой.Основное же отличие между ними состоит в том, что свое взаимодействие с подчиненными менеджер строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей, лидер же передает свое видение будущего последователям, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

1.2 Краткая характеристика основных исследований в области лидерства

Лидерство всегда оказывало значительное влияние на курс развития мировой истории, поэтому тщательное изучение теорий лидерства началось примерно столетие назад. В результате получили признание четыре концепции лидерства.

Теория лидерских качеств, более известная в истории как «теория великих людей», утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют им вести за собой людей[19, с 329].

Наиболее интересный результат исследований был получен американским консультантом У. Беннисом, определившим четыре группы лидерских качеств: физиологические (рост, вес, внешний вид и др.), психологические (характер человека), умственные (знания), личностные (инициативность, уверенность) [3, с.470].

Однако универсального набора лидерских качеств, присущих большинству эффективных руководителей, выделить не удалось.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется его манерой поведения и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей [19, с 329].

Одним из представителей данной концепции является К.Левин. На основе экспериментальных данных он выявил три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.

В послевоенный период получили распространение исследования университета штата Огайо. Они определили, что руководитель может быть одновременно ориентирован и на работу и на сотрудника, поэтому предложили новые переменные оценки: структура (распределяет производственные роли между подчиненными) и внимание к подчиненным (допускает участие подчиненных в принятии решений) [3, с.472].

В результате исследований Мичиганского университета были положены две переменные: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. В рамках данных исследований Р. Лайкерт считал, что руководитель может быть ориентирован только либо на работу, либо на подчиненных. Эти выводы были положены в разработанную им концепцию «Системы управления 1,2,3,4», где система 1 предполагает авторитарный стиль, система 4 - стиль, ориентированный на совместную работу с подчиненными, а системы 2 и 3 являются промежуточными [3, с.475].

Д. Мак-Грегор выделил две теории: Х и Y. Теория X есть традиционное видение управления и контроля, где средний человек по своей природе ленив, лишен амбиций и не любит ответственности. Таким коллективом необходимо управлять используя наблюдение и строгий контроль. Теория У есть интеграция индивидуальных и организационных целей. Здесь люди по своей природе не противятся нуждам организации и считают работу такой же естественной потребностью как сон и отдых. Таким коллективом необходимо управлять не при помощи контроля и власти, а управлением по конечной цели [3, с.470].

Модифицировали данную концепцию Р. Блейк и Д. Мутон, разработав управленческую решетку, где лидер рассматривался в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Мутона включает следующие типы поведенческих действий менеджера: «страх перед бедностью», где руководитель – это человек с безразличным отношением к делу; «дом отдыха» (менеджер мало внимания обращает на нужды организации); «авторитет – подчиненные» (армейская стратегия управления, минимум заботы о работниках) ; «организационное управление» (баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных); «команда» (в действиях руководителя преобладают демократические приемы [3, с.478].

Таким образом, эффективность лидера зависит от его ориентации на производство, работу, стиль руководства и подчиненных.

Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Данная концепция включает континиуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, где лидер сам выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации [3, с.481].

Также концепция включает модель ситуационного лидерства Фидлера. Фидлер разработал шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПД), по которой респонденты должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Соответственно, выделяется два типа лидеров: лидер с высоким НПТ и лидер с низким НПТ [3, с.482].

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда одним из ключевых факторов ситуационности называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желаний выполнять поставленную лидером задачу. Авторы модели выделили четыре лидерских стиля, каждый из которых соответствует определенной степени зрелости: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий [3, с.487].