Типовые локальные оргпроекгы созданы и плодотворно применяются в отдельных областях управленческой деятельности. Например, многолетнюю историю имеют типовые проекты механизации обработки данных учета. В них приводятся различные варианты технологической обработки информации на отдельных участках, и указывается, в каких конкретных условиях наиболее приемлем тот или иной вариант типового проекта. В области механизации учета разработаны отраслевые и межотраслевые типовые проекты.
Таким образом, оргпроектирование развивается по пути создания типовых для отдельных элементов организации труда и документооборота в ее управления. Это позволит в дальнейшем создавать комплексные типовые оргпроекты (модели) работы аппаратов управления различных характеристик. Их разработка — большое и сложное, но крайне важное для народного хозяйства страны дело, осуществление которого затрудняется известным отставанием в научном решении проблем организации управленческого труда и делопроизводства.
1.2 Значение и задачи организационных структур
Структура организации - это взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации, перспективных межфункциональных программ;
- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
1.3 Виды организационных структур
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Все организационные структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).
Бюрократический тип может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется нединамичное внешнее окружение.
Органический тип эффективен, когда используется не рутинная технология и имеется динамичное окружение.
Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Преимущества: единство и четкость распорядительства, простота управлением, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, четко выраженная ответственность.
Недостатки: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение некоторых линейных менеджеров от решений специальных вопросов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки: длительность принятия решений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
Наиболее распространена линейно-функциональная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям, подчиненные выполняют одинаковые функции.
Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем.