Миссия корпорации «Эконика» : Мы создаём новуюроссийскую модель эффективного бизнеса, которая гармонично сочитает передовой мировой опыт и лучшие отечественные традиции предпринимательства и меценатства.
Раскрытие миссии:
1. Развиваясь, мы вносим свой вклад в экономическое, культурное и духовное процветание России;
2. Мы ориентируем наш бизнес на потребителя, всегда предлагая ему лучшие товары и услуги;
3. Мы строим отношения с партнерами на качественно новом уровне, открывая миру Россию, готовую к равноправному и плодотворному сотрудничеству;
4. Создавая высокоэффективную команду, мы заботимся о профессиональном и духовном развитии, а также благосостоянии наших сотрудников.
3.3 Система стратегического управления корпорации «Эконика»
Корпорация «Эконика» продолжает последовательно и неуклонно осуществлять развитие системы стратегического управления. Содержание настоящего этапа - совершенствование процесса стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей.
А) Во имя цели
Процесс стратегического управления начинается с определения миссии корпорации и дочерних компаний. На основе миссии формируются генеральная стратегическая цель и портрет корпорации на долгосрочную перспективу. Миссия, генеральная стратегическая цель и портрет задают главные векторы развития и являются базой для определения долгосрочных стратегических целей корпорации.
Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.
Долгосрочные стратегические цели представлены в форматах функциональных стратегий: финансовой стратегии, продуктово-маркетинговой стратегии, брендинговой стратегии, кадровой стратегии, IT-стратегии. Функциональные стратегии являются инструментами долгосрочного и среднесрочного стратегического управления.
Уже разработаны и утверждены продуктово-маркетинговые стратегии дочерних компаний. Готовятся финансовая, брендинговая стратегии, IT-стратегия корпорации.
Долгосрочные стратегические цели, задаваемые в составе функциональных стратегий, детализируются и конкретизируются в среднесрочных стратегических целях. Инструментом среднесрочного и краткосрочного стратегического планирования выступает бизнес-план.
В форматы бизнес-планов заложены новые требования к процессу целеполагания. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний и подразделений должны обладать рядом характеристик:
- инновационная направленность - стратегические цели определяются так, чтобы при условии их достижения корпорация трансформировалась, формулировка цели содержит описание желаемого положения;
- конкретность и измеримость - цели формулируются предельно конкретно и измеряются показателем; неизмеримая цель недостижима;
- достижимость - цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности корпорации. Если цели недостижимы, то логическая цепочка управления «корпорация - ДК - подразделение (служба) - сотрудник» разрывается, стремление подразделений к успеху блокируется, а мотивация сотрудников ослабевает;
- напряженность - цель не является легко достижимой, для ее реализации необходимо прилагать определенные усилия, обеспечивать поиск и мобилизацию резервов;
- необходимость и достаточность - стратегические цели создают необходимые целевые ориентиры для каждого вида, аспекта деятельности корпорации, которые обеспечивают достижение генеральной стратегической цели «Эконики». В то же время следует избегать излишней детализации и дублирования стратегических целей;
- непротиворечивость - действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Б) Процесс стратегического управления
Новые подходы использованы и для декомпозиции стратегических целей корпорации по направлениям деятельности, уровням управления и временным горизонтам.
Декомпозиция стратегических целей корпорации по направлениям деятельности осуществляется в соответствии с новой группировкой, адекватной условиям функционирования и развития корпорации: финансы; маркетинг; управление, развитие, инновации; развитие персонала; безопасность и риски. Для дочерних компаний выделены следующие направления: финансы; маркетинг; производство; организационное развитие; информационное развитие.
Декомпозиция стратегических целей по уровням управления предусматривает обязательное выделение стратегических целей служб и подразделений корпорации. В бизнес-планах дочерних компаний - на уровне компании и подразделений (среднесрочные и краткосрочные цели).
Стратегические цели формируются как система взаимосвязанных целей, ориентированных на реализацию миссии и генеральной стратегической цели корпорации. Достигается это путем выстраивания «цепочки» взаимосвязанных целей:
- миссия и стратегические цели корпорации;
- стратегические цели дочерних компаний;
- стратегические цели подразделений.
Стратегические цели корпорации конкретизируют и детализируют миссию «Эконики» и направлены на ее реализацию. Миссия ДК способствует реализации миссии корпорации, стратегические цели дочерних компаний конкретизируют и детализируют миссию дочерней компании и стратегические цели корпорации и направлены на их реализацию. Цели подразделений дочерних компаний конкретизируют и детализируют стратегические цели компании и направлены на их реализацию. Таким образом, реализация целей и задач подразделений обеспечивает выполнение стратегических целей и осуществление миссии ДК и корпорации в целом.
В) Измеряем эффективность
Однако для того, чтобы система стратегического управления дала ожидаемый результат, недостаточно вербального формулирования целей. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений должны измеряться конкретными финансовыми или нефинансовыми показателями, т.е. необходима система критериев оценки целей. Поэтому в формате бизнес-плана 2005 г. сделан акцент на измеряемость всех стратегических целей корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Ключевые показатели эффективности наиболее значимые показатели, характеризующие эффективность (результаты) реализации бизнес-процессов в ДК «Эконики». Каждому бизнес-процессу соответствует один или несколько КПЭ.
Для системы стратегического управления из всей совокупности КПЭ отбираются показатели, соответствующие стратегическим целям корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений - целевые КПЭ.
Целевые КПЭ должны иметь количественное выражение, быть доступными, достоверными и своевременными. Критерии доступности, достоверности и своевременности предполагают, что показатель формируется учетными системами в соответствии с выбранным периодом определения КПЭ.
Использование системы оценки на основе КПЭ значительно повышает качество процесса целеполагания, обеспечивает формирование конкретных и измеримых стратегических целей по функциональным, управленческим и временным горизонтам управления. Система КПЭ позволяет оценивать ход реализации разработанной стратегии, т.е. осуществлять необходимую обратную связь.
Вместе с тем система КПЭ, в качестве системы оценки стратегических целей, имеет ряд существенных недостатков. Традиционная система КПЭ основана преимущественно на финансовых показателях, которые констатируют уже свершившиеся факты и действуют с отставанием. Осуществляя контроль эффективности бизнес-процесса, система КПЭ недостаточно ориентирована на выявление причин и факторов, определяющих то или иное значение результата. Система КПЭ не обеспечивает достаточной согласованности долгосрочных и краткосрочных целей. Добиваясь максимальных значений КПЭ в краткосрочной перспективе, можно значительно ослабить позиции компании в долгосрочной перспективе.
И наконец, традиционная система КПЭ ориентирована на разграничение деятельности на основе функциональной специализации: производство, закупки, продажи и т.д., характерной для эпохи индустриальной конкуренции. В настоящее время на смену индустриальной конкуренции пришла информационная конкуренция. Компании информационной эпохи функционируют в условиях интегрированных бизнес-процессов, а решающими факторами для достижения успеха являются управление, инновации, интеллектуальный потенциал работников и его использование. Все это требует совершенствования систем оценки и управления компанией.
Г) Оцениваем и исполняем стратегию
Стратегические цели корпорации и дочерних компаний предусматривают дальнейшее развитие системы стратегического управления - формирование и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).
Сбалансированная система показателей является наиболее адекватной системой критериев оценки стратегических целей. Показатели ССП охватывают все ключевые аспекты и факторы деятельности корпорации, характерные для эпохи информационной конкуренции: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, управление, инновации, обучение и развитие персонала.
ССП дополняет финансовые показатели системой оценки перспектив и потенциальных возможностей: продукты и услуги высокого качества, лояльные клиенты, эффективные системы управления, профессиональные и мотивированные работники.
ССП включает показатели, характеризующие результаты деятельности и факторы их достижения, выявляет причинно-следственные связи между показателями. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.