Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучении и о ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 4).[8]
Изменение и развитие организационных культур
Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.
Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями. Когда компания HaityPress, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre-PressGraphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовместимости двух организационных культур. Сотрудники Haityне отличались строгим стилем в одежде, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном кармане лежал профсоюзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности сотрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать личные телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с самого начала являли собой две противоположности. После слияния начались конфликты интересов и вдобавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохранении своей работы. Работники Pre-Pressне желали делиться своими знаниями, опасаясь, что когда сотрудники Hattyосвоят новую премудрость, потребность в услугах экспертов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с горечью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, безнадежно устарело. Невнимание менеджеров Hartyк человеческим аспектам слияния компаний привело к значительному снижению эффективности организации. Вот что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре — чепуха и выдумки... пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко менеджеры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие системы могут как ускорить, так и противодействовать любым изменениям.
Но культурный разрыв возникает и в компаниях, никогда не проходивших через слияния или поглощения. Когда компанию GTO(штат Флорида, США), специализирующуюся на производстве автоматических ворот, возглавил Чак Митчелл, фирма находилась на грани банкротства. Менеджер быстро понял, что основная причина неэффективности компании состоит не в том, что и как она делает, а в сердцах ее работников.
ИЩИТЕОТВЕТЫВОКРУЖАЮЩИХВАСЛЮДЯХ
<…>Более 20 лет назад друг Ч. Митчелла, основатель GТО Лестер Тауб перенес сердечный приступ, после чего поручил Чаку войти в совет директоров компании (16 высших менеджеров). Не нужно было быть гениальным финансистом, чтобы догадаться, что GТО, не большая фирма-производитель автоматических ворот, находится в беде. Среднемесячный объем продаж отставал от уровня безубыточности на S 35 тыс. Большинство поставщиков соглашались отправлять комплектующие только на условиях предварительной оплаты. Моральное состояние производственных рабочих вообще не поддавалось описанию. Л. Тауб утверждал, что если Ч, Митчелл хочет стать хорошим менеджером, он обязательно должен следовать его примеру: бывший руководитель компании разъезжал по фабрике на велосипеде, подгоняя работников, приказывая им пошевеливаться и распекая за жалобы на страховую политику компании.
Чак Митчелл понимал, что так продолжаться не может. Его первая речь перед работниками напоминала просьбу о помощи: «Самое главное, что вы должны сделать, это внимательно присмотреться к самим себе и людям вокруг вас», Ч. Митчелл считал, что основная причина убыточности фирмы - отсутствие возможностей для реализации способностей сотрудников. Ежедневно он приглашал в свой кабинет нескольких подчиненных, и чем больше он их слушал, тем больше они рассказывали. Уволившаяся за несколько месяцев до смены руководства Линда Уильяме вернулась в компанию и предложила расширить ассортимент выпускаемой продукции, начать производство продукции, которую давно выпускают конкуренты. Жалобы сотрудников па минимальный уровень предлагаемого компанией медицинского страхования заставили Ч. Митчелла изменить страховую политику, что привело к удвоению расходов. Но «если люди чувствуют себя хорошо и уверенно, у них начинают появляться идеи, как сделать свою работу лучше, — говорит менеджер. — Мне нужна их помощь».
Еще до того как Ч. Митчелл поднял на совете директоров вопрос о повышении заработной платы, он настоял на том, чтобы 5% чистой прибыли компании шли на развитие системы участия в прибылях. Он распорядился возвратиться к практике бесплатного кофе с сахаром и отремонтировать давно протекающую крышу. Формированию у работников чувства собственников способствует приказ по компании о разрешении использования по выходным оборудования для ремонта автомобилей сотрудников. Если работнику не хватает денег на запчасти, ему выписывается чек в счет будущей заработной платы. Конечно, Ч. Мпгчелл понимал, что увеличение степени свободы сотрудников сопряжено с риском, но он уверен, что «компания, в которой отсутствует доверие между менеджерами и сотрудниками, — компания с одной рукой... Но чтобы завоевать такое доверие, приходится смириться с повышенной уязвимостью».
За время, когда во главе GTOвстал Ч. Митчелл, изменились и показатели компании и ее культура. Объем продаж возрос на 10 %, а чистая прибыль увеличилась с -$311287 в 1993 г. до +$ 475821 в 1994 г. Число подаваемых работниками рационализаторских предложений возросло в три раза. Но для Чака Митчелла основной результат изменений заключается в том, что сегодня работники GTOуверены - менеджмент учитывает интересы сотрудников, а в компании формируется культура, одна из основных ценностей которой состоит в заботе каждого о каждом и о фирме в мелом.
Как рассказывается в статье «Движущие силы управленческой революции», трансформация неадаптивной культуры невозможна без индивидов, имеющих твердые собственные ценности, которым доставляет удовольствие наблюдать за обучением, ростом и раскрытием потенциала других людей. [20]
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.