Для того чтобы четко представить контуры и основные задачи будущей организации, используют метод «дерева целей», в котором каждая ниже цель является средством реализации ближайшей высшей цели. Если цель не разовое мероприятие, то есть получения желаемого результата предусматривает регулярные целенаправленные действия, актуальность которых в течение значительного периода несомненна, то выделяют структурные единицы, отвечающие за достижение результатов. Это означает, что деятельность по обеспечению достижения каждой такой цели становится функцией структурной единицы. Количество и состав структурных единиц устанавливается по числу вершин графической модели. Зависимости от трудоемкости функциональных обязанностей и объема работ структурные единицы могут быть большими или меньшими частями организации, элементами микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (структурные подразделения, участки, цеха, отделы),макроструктуры (самостоятельные подразделения организации, например, предприятия, входящих в состав концерна.
Построение «дерева целей» помогает согласовать деятельность подразделений организации при решении любого конкретного задания, связанного с его развитием. «Дерево целей» позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий и получить информацию по их важности. Предположим, задача предприятия - повысить качество бытовой техники, которую оно выпускает.
Однако этому методу присуща определенная ограниченность, в частности, статичность иерархии целей. В большом временном интервале содержание целей, их субординация и конкретные характеристики меняются. Это предопределяет необходимость построения динамического ряда «деревьев целей», что еще больше усложняет процедуру.
На основе целей организация формулирует задачи, которые следует решить в процессе достижения целей. Задача конкретные от целей и имеют не только качественные, но и количественные, пространством и временными характеристиками. Так, если одна из целей предприятия может формулироваться как «достижения в ближайшем будущем лидерства на рынке профильной продукции», то задача должна быть сформулирована точнее: «до конца текущего года завоевать 50% рынка товара А и 30% рынка товара Б».
Совокупность целей организации может служить основой для формирования системы «управление по целям», которая занимает особое место в перечне инструментов менеджмента человеческих ресурсов ».Степень реализации целей является основанием для вознаграждения исполнителей, а ориентация вознаграждения на конечный результат позволяет избежать лишнего вмешательства менеджера в производственный процесс. Тем самым повышается ответственность работников за результаты выполнения работы, развивается их самостоятельность и инициативность, создаются условия для формирования творческого подхода к решению управленческих проблем.
Эффективная деятельность организации невозможна без специализированного разделения труда, при котором каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут сделать ее лучше, чем другие. Осуществление распределения труда и координирование действий исполнителей - один из важнейших задач менеджмента, разумное решение которого позволяет организации быть более продуктивным, чем у конкурентов. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации.
Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и с информацией. В зависимости от вида работ, взятых за основу разделения труда, соответственно говорят о производственную структуру, структуру аппарата управления и организационную структуру управления.
Производственная структура. ее формирует горизонтальный разделение труда, основанный на выделении отдельных стадий технологического процесса.
Производственная структура - группировка конкретных задач в рамках производственных подразделений (цехов, участков), которые между собой связаны единым технологическим цепью[11].
Структура аппарата управления. Основывается на вертикальном разделении труда, в результате которого устанавливается количество уровней управления, выстраивается управленческая вертикаль и формируются скалярные цепи (цепи команд), по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие уровни управления.
Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими работниками.
Она характеризуется формальной подчиненности лиц на каждом уровне. Менеджер высшего уровня непосредственно руководит несколькими подчиненными среднего звена, работающих в различных функциональных сферах. Менеджерам среднего звена подчинена определенное количество линейных руководителей еще более низкого уровня и так далее, вплоть до уровня простых исполнителей.
Успех организации зависит не только от совершенства ее внутренней среды, но и от внешних по организации сил. Они прямо или косвенно влияют на ее деятельность, усложняя ее или открывая перед ней новые возможности. Поэтому необходим всесторонний и тщательный анализ характера влияния внешних сил на организацию, что позволит принимать такие управленческие решения, улучшать конкурентные позиции организации, обеспечивать эффективное функционирование и развитие.
Каждая организация является открытой системой, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой.
Внешняя среда - совокупность хозяйственных субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних относительно предприятия условий и факторов[12].
В зависимости от характера влияния внешнюю среду разделяют на среду прямого (микросреда) и косвенной (макросреда) действия.
Внешняя среда является сложным, переменчивым, взаимозависимым и, как правило, неопределенным:
Сложность - большое количество факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариативности каждого из них. Сложной является работа той организации, на которую влияет больше факторов.
Изменчивость - скорость изменения окружения организации. В некоторых из них внешняя среда очень подвижное: компьютерные технологии, электронная, химическая, фармацевтическая промышленность, биотехнологии. Менее подвижное оно у предприятий пищевой, деревообрабатывающей промышленности и т.п. Кроме того, в рамках одного предприятия более подвижным является среда для одних подразделений, в частности, научно-исследовательских, маркетинговых отделов, и менее подвижным - для других, например, производственных.
Взаимозависимость факторов (изменение одного фактора влечет изменения других. Например, рост цен на энергоносители предопределяет скачок цен на все виды продукции, а особенно те, при производстве которых есть большая доля энергозатрат. Это может привести к ослаблению конкурентных позиций фирм, производящих эту продукцию. Вместе с тем такое положение заставляет производителей искать энергосберегающие технологии.
Неопределенность - неограниченное количество информации о внешней среде и вероятность ее недостоверности. Организации, стремясь снизить уровень неопределенности внешней среды, могут применять две стратегии - приспособиться к изменениям или влиять на среду с целью сделать его более благоприятным для своего функционирования. Первая стратегия реализуется через создание гибких организационных структур с высоким уровнем децентрализации власти. Руководители таких организаций должны умело использовать современный инструментарий для прогнозирования изменений, обладать рыночной интуицией. Вторая стратегия, как правило, доступна только крупным фирмам или таким, которые объединяются с целью расширения своих возможностей. Для воздействия на окружающую среду они могут использовать мощную рекламу и средства PR, политическую деятельность для лоббирования своих интересов, вхождение в торговые ассоциации. Уязвимость малого бизнеса обусловлена именно тем, что среди предпринимателей мало кто в совершенстве владеет искусством предвидеть изменения во внешней среде, а менять его в свою пользу им не под силу[13].
Динамичность внешней среды, ее изменчивость, отсутствие необходимого объема достоверной информации препятствуют учету всех возможных последствий влияния на деятельность предприятия. Учитывая это, руководители предприятий должны ограничивать спектр внешних факторов, отдавать предпочтение тем, которые наиболее существенно влияют на результаты деятельности. Достижению этой цели способствует, в частности, анализ микросреды предприятия и выделение тех его субъектов, чье влияние на него ощутимо.
Степень сложности и подвижности микросреды, сила и направленность воздействия его факторов определяются характером, назначением, конструктивно-технологическими особенностями продукции (услуг) предприятия и разнообразием производственно-хозяйственных связей, которые учитываются при проектировании его организационной структуры и обосновании направлений ее адаптации к возможным изменениям во внешнем окружении. Особенностью факторов среды прямого действия являются интенсивность и постоянный характер влияния, направленность на изменение базовых внутренних составляющих предприятий. Это требует оперативной разработки мер по смягчению их негативных последствий или, наоборот, полного использования благоприятных возможностей.
К субъектам микросреды относятся поставщики, посредники, потребители, конкуренты, «контактные аудитории» и т.п.: