Чтобы добиться высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1. Оценивать способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
2. разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания;
3. четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
4. использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
5. обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
6. выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.
1.3 Методы разрешения конфликтов
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников, т.е. изучение причин возникновения конфликта. После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь экспертов. И последнее это само разрешение конфликта.
Выделяют две группы способов управления конфликтной ситуацией: педагогические – это беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. И административные. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.
Следует внимательно изучать причины, которые приводят к конфликтам, принимать меры, снижающие вероятность их возникновения. Такие действия называются профилактикой или предупреждением конфликтов. Руководитель должен заботиться о развитии таких условий, которые рождают в коллективе сотрудничество, сплоченность. К ним можно отнести:
· Интересную, увлекательную работу;
· Работу с коллегами, уважающими друг друга как личность;
· Одобрение и стимулирование хорошей работы;
· Возможность самосовершенствоваться;
· Взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы;
· Возможность думать самому, а не выполнять приказы;
· Возможность видеть результаты своего труда;
· Работу под руководством достойных и квалифицированных людей.
Эти знания и способности помогают предупреждать конфликты.
Устранить конфликт – означает изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, организационные, управленческие) причины, так и улажены отношения между участниками (снята напряженность, повышенное эмоциональное возбуждение на нервно- психологическом уровне).
Наиболее типичные способы преодоления конфликтов, предпринимаемые руководителем:
1. взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения последствий и принимаемых мер;
2. ослабление конфликта путем взаимных уступок;
3. устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;
4. расформирование той и другой стороны;
5. общие приемы: структурные изменения, улучшение организации труда;
6. устранение психологических барьеров.
Развитие конфликта может завершиться по одному из сценариев:
· победитель – побежденный;
· побежденный – побежденный;
· победитель – победитель;
Победитель – побежденный. Первая сторона как бы заранее признает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина – нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «территорию» побежденного. Такая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.
Побежденный – побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ – это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими сторонами.
Победитель - победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению проблемы, совместного участия в поиске альтернатив.
Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климатав коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктивной основе. Наиболее существенными для такого климата являются правильно поставленные взаимоотношения руководства и подчиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда.
ГЛАВА 2 Характеристика конфликта на примере ОАО «Промэнергокомплект»
2.1. Общая характеристика ОАО «Промэнергокомплект»
ОАО ''Промэнергокомплект'' образовано в 2001 году, зарегистрировано Постановлением Главы г. Челябинска от 07.08.2001 г., является юридическим лицом, имеет свой баланс, р./счет поставлено на учет в государственной налоговой инспекции по г. Челябинску – 29.09.01 г. на основании регистрации предприятия.
Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация продукции объектов промэнергоиндустрии и комплектующих изделий.
Цель предпринимательской деятельности ОАО ''Промэнергокомплект'' - получение прибыли путем реализации продукции объектов промэнергоиндустрии и комплектующих изделий.
В Уставе предприятия, кроме производственной функции закреплена коммерческая деятельность, т.е. предприятие осуществляет сделки по закупу товара и реализации своей продукции.
ОАО ''Промэнергокомплект'' занимается выпуском и реализацией объектов промэнергоиндустрии и комплектующих изделий.
ОАО ''Промэнергокомплект'' работает в Челябинске с ноября 2001 года. Первый производственный цех был открыт 8 ноября 2001 года, второй – в марте 2002 года. Предприятие ''Промэнергокомплект'' собирается также открывать и третий цех – настолько успешно и активно он работает. Параллельно открылись и магазины ''Промэнергокомплект''.
ОАО ''Промэнергокомплект'' - это большое предприятие в Челябинске. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент генераторов, аккумуляторов, источников бесперебойного снабжения электроэнергией, трансформаторов, кабелей, предметов сетевых коммуникаций, средств безопасности электрических сетей, оборудования автономного обеспечения тепловой энергией различных потребителей и так далее.
Направление деятельности ''Промэнергокомплект'' – производство и оптово-розничная торговля.
2.2. Причины и социально-психологические особенности конфликтов в ОАО «Промэнергокомплект»
Рассмотрим конкретные ситуации возникновения конфликтов на предприятии «Промэнергокомплект».
1) Например, руководитель может высказать недовольство тем, что продавец тратит много времени на покупателей и уделяет мало вниманию пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые (межличностный: между руководителем и служащим)
2) Руководитель может высказывать недовольство, что сотрудник плохо выполняет свою работу (во время контроля), а сотрудник может ответить, что у него какие-либо неприятности яростным взрывом (межличностный).
3) Женщина-заместитель начальника давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, т.к её чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу в её кабинет врывается её начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась её решением в выходные дни (межличностный).
4) Неправильная разработанная стратегия руководителя скажется на его плохом настроении, а это может сказаться на его отношении с персоналом. Отсюда возникает конфликт (между личностью и группой).
5) Недовольство руководителя по поводу принятия системы вознаграждения менеджером предприятия. Разногласие по поводу этого решения могут привести к конфликту (межличностный).
Конфликты на «Промэнергокомплект» проявляются как столкновения между:
· сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации (в сентябре 2008 г. имел место конфликт между главным бухгалтером и директором из-за неправильного согласования сроков уплаты налогов);
· покупателями и менеджером по продажам (имел место спор покупателя и сотрудника Александра Владимировича К. в одном из филиалов магазина Причиной послужило некачественное обслуживание постоянного покупателя);
· менеджерами по продажам (споры, возникающие из-за невыполнения должностных обязанностей);
· руководителем и подчиненным (частые конфликты замдиректора с отделом продаж);
· сфирмой по поставке материалов в июне 2008 г по причине задержки поставки материалов для «Промэнергокомплект»
· предприятием и конкурентами (провокационный материал в СМИ);
· предприятием и налоговой инспекцией (несвоевременное погашение налоговой задолженности).
На данном предприятии были разработаны опросные листы руководителя и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителем.