Теория управления в организации (стр. 5 из 5)

Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.

Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части(базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части(годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).

Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные, программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов в премиальных выплатах работников.

Компания будет и далее развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из следующих принципов:

• принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства Компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению Компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;

• принцип достаточности, означающий, что Компания будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике других работодателей региона;

• принцип совместной ответственности, означающий, что Компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и Компании в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;

• принцип прозрачности, означающий, что Компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

· решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

· решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

· руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Основная задача политики управления персоналом НК «Лукойл» - построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Реализация политики управления персоналом - это ответственность всех руководителей Компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.

Для руководства компании самым ценным являются сотрудники. Всегда формулируется и регулярно доводятся до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи Компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется Компания в своем развитии и каковы ее требования к работникам и ожидания от них. Поэтому нельзя сказать, что руководители преследуют только свои цели, не обращая внимание на персонал. Однако, если бы руководство НК «Лукойл» перекладывало решение задач на сотрудников, выносило решение на всеобщее обсуждение или, вообще, становилось пассивным наблюдателем, то компания не стала бы таким гигантом в своей сфере. Четкое и умелое поведение руководства, своевременное изменение стилей управления – вот что нужно для современной успешной организации.

НК «Лукойл» не единственная компания, работающая в своей отрасли. У нее есть конкуренты не только в России, но и за рубежом. Однако, нельзя не отметить уникальность компании, так как именно она является лидером в нефтедобыче и нефтепереработке. Сегодня НК «Лукойл» - это

1,3% общемировых запасов нефти и 2,3% общемировой добычи нефти

18,6% общероссийской добычи нефти и 18,1% общероссийской переработки нефти

Компания, акции которой занимают второе место по объемам торгов среди акций иностранных компаний, торгуемых на Лондонской фондовой бирже (IOB), по результатам 2007 г.

Лидер среди российских компаний по информационной открытости и прозрачности. Первая российская компания, акции которой получили полный листинг на Лондонской фондовой бирже

Единственная частная российская нефтяная компания, в акционерном капитале которой доминируют миноритарные акционеры.

Специалисты НК «Лукойл» награждены дипломом Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатент) в номинации «100 лучших изобретений России».

НК «Лукойл» является ведущей компанией среди российских ТНК по всем показателям транснациональности. Из 40 ведущих российских нефинансовых ТНК в 2007 году лишь у «Лукойла» зарубежные активы превысили 10 млрд. долларов США, а у девяти («Газпром», «Русал», «Совкомфлот», «МТС», «Новошип», «Алтимо», «Норникель», «Зарубежнефть» и «Евразхолдинг») составили от 1 до 5 млрд. долларов. Так что можно смело сказать, что компания неединственная в своей отрасли, но является признанным лидером.

Развитие организации.

Организационно-институциональные преобразования являются необходимым элементом стратегического управления любой компании. Не является исключением и нефтяная отрасль. Для крупных успешных компаний (каковой и является НК «Лукойл») непрерывное совершенствование системы управления является особенно важным. Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции во многом определяется степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития.

Список использованной литературы

1. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика – М.:ИНФРА-М, 2001 г.

2. Материалы компании: Политика управления персоналом НК «Лукойл»

3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2003 г, статья Лепина В.В., Калошиной М.Н.

4. Материалы компании: Отчет о деятельности компании НК «Лукойл» 2007 г

5. Интернет-портал http://www.lukoil.ru/