В общем случае управление стоимостью - это практика принятия решений, где целевой функцией являются денежные потоки будущих периодов. Иными словами, действия всех заинтересованных групп, участвующих в деятельности предприятия, направлены на максимизацию этих самых будущих денежных потоков.
Для того чтобы стоимость компании была инструментом реального подъема эффективности бизнеса, необходимо ею управлять: выявить факторы стоимости, разработать реальный план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления на всех уровнях компании.
Способность компании как единого целого находить и эффективно использовать возможности для движения по пути наращивания стоимости формирует и принципиально новую сферу ключевой компетентности. Умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать. Те менеджеры, кто стремится к созданию стоимости для акционеров, лучше заботятся о здоровье своих компаний, нежели те, кто не уделяет достойного внимания стоимости. Более здоровые компании, в свою очередь, укрепляют экономику в целом, способствуют повышению уровня жизни людей и открывают перед ними более богатые возможности для карьерного роста и ведения бизнеса [6, с.11].
Превращение в менеджера, ориентированного на стоимость, не есть некое таинство, доступное лишь избранным. Вместе с тем это требует совершенно иного мышления, отличного от того, какое присуще нынче множеству менеджеров. Необходимо сменить приоритеты и сосредоточиться на долгосрочных денежных потоках, а не на ежеквартальных изменениях прибыли на акцию. Менеджера, ориентированного на стоимость, отличают способность оценивать свое предприятие глазами стороннего наблюдателя и готовность использовать любую возможность для преумножения стоимости. И наконец, что самое важное, надо выработать и привить всем звеньям организации философию управления стоимостью. Возведение стоимости для акционеров в ранг приоритетной задачи – это не единовременное мероприятие, к которому понуждает лишь давление со стороны акционеров или угроза возможного поглощения. Это должно стать постоянным образом действий [2, с.25-26].
Интерес к VBM вызван тем, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.
Управление стоимостью компании с целью ее увеличения в долгосрочной перспективе позволяет в максимальной степени удовлетворить интересы собственников, определить оптимальные стратегические направления своего развития и выработать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных целей. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожидания всех «заинтересованных лиц» (стейкхолдеров) компании, под которыми понимаются группы потребителей, поставщиков, государственных органов и сам персонал компании (иными словами – все те, кто заинтересован в ее деятельности), что является фундаментом для долгосрочного планирования.
Таким образом, секрет успеха компании кроется в наращивании ее стоимости. Утверждение простое, но толку в нем мало. Проблема в том и состоит – как это сделать [1, с.3].
Многие руководители компаний, инвесторы знают о создании и управлении стоимостью в публичных (открытых) компаниях, где цена акций отражает реакцию рынка на результаты бизнеса. Гораздо труднее разработать успешную стратегию и правильно измерить результаты работы, когда рыночного курса акций не существует, т.е. организация является закрытой.
Важную роль управление стоимостью играет для предприятий реального сектора экономики. Их недооцененность приводит к проблемам привлечения инвестиций, развития данных компаний и снижению конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. В то же время ясное понимание стоимости и навыки оценки и управления дают ориентиры для принятия верных решений в бизнесе, являются предпосылками успеха в современной конкурентной среде [5, с.44-46].
Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность усилий. И это значит, что стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации.
Центральная идея перехода к управлению стоимостью в современном понимании - это сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. В основе перестройки мировоззрения лежит прямая зависимость вознаграждения (в любой форме, будь то участие в собственности, дополнительный бонус, продвижение по службе, публичное признание заслуг) от результатов, от персонального вклада в рост стоимости компании.
Максимизация стоимости - это не разовая задача, а непрерывный и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений.
Однако не стоит забывать, что главная задача управления стоимостью - наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.
Внедрение управления, ориентированного на стоимость – это длительный и сложный процесс. Можно выделить десять условий, соблюдение которых, служит ключом к успеху:
- недвусмысленная и зримая поддержка со стороны руководства;
- особое внимание должно уделяться совершенствованию принятия решений, входящих в компетенцию производственного (а не только финансового) персонала;
- накопление критической массы путем наращивания опыта и навыков повсеместно в компании;
-интеграция принципов управления стоимостью в процесс планирования;
- особое внимание должно уделяться практическим аспектам, а не методологии;
- анализ стратегических вопросов в тесной увязке с особенностями каждой деловой единицы, а не на основе единообразных или обобщенных принципов;
- наличие необходимой информации;
- единообразные и простые в применении формы отчетности и модели стоимостной оценки, облегчающие работу менеджеров;
- увязка системы поощрения с созданием стоимости;
- оценка потребностей в капитале и людских ресурсах на основе стоимости.
Рассмотрим некоторые из них более подробно. Условие об уделении особого внимания к практическим аспектам в процессе внедрения системы управления стоимостью указывает на то, что не следует заострять внимание менеджеров на методологии стоимостной оценки. Когда обнаруживаются идеи, обладающие хорошим потенциалом создания стоимости, их можно передать экспертам для точной и детальной оценки.
Условие накопления критической массы состоит в том, чтобы накопить критическую массу людей, желающих применять управление стоимостью в своей практике.
Управление стоимостью требует от тех, кто принимает решения на всех уровнях, смены типа мышления, и, как правило, на внедрение этой системы требуется два года [4, с.276]. В течение первого года менеджеров обучают пользоваться инструментарием управления стоимостью, особенно факторам стоимости. За второй год они глубже осваивают управление стоимостью, и когда у них появляется уверенность в том, что система действенна и эффективна, они могут вводить системы поощрения на основе стоимости.
Таким образом, управление, ориентированное на стоимость должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях – от стратегических, на уровне совета директоров, до оперативных решений менеджеров низшего звена. Внедрение управления, ориентированного на стоимость, не должно сопровождаться крупными издержками.
1.2 Концепция системы управления, ориентированного на стоимость
Вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла. Эта задача решается с помощью новой концепции менеджмента – управление стоимостью компании.
Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.
Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости компании.
Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры.
В решении конкретных оперативных и ключевых специфических проблем компании, которые предстоит практически осуществлять менеджменту, следует разграничить и выделить две модели анализа деятельности компании. Первая модель – бухгалтерская, вторая – финансовая. Различия моделей анализа деятельности компании имеют принципиальный характер. Расхождения начинаются с видения выигрыша компании. Бухгалтерское видение компании основано на фактически проводимых операциях, исключает из анализа альтернативность возможных действий и практически игнорирует варианты развития. Совершенно очевидно, что к издержкам компании за рассматриваемый период в рамках такого видения относят только понесенные расходы. Ограниченность этой модели заключается в том, что принцип «фактически проведенных операций и фактических расходов» доминирует не только на этапе сбора и обработки информации в самом учете, но и в логике последующего анализа деятельности компании и принятия решений. Слабость бухгалтерской традиции анализа операций компании с точки зрения задач управления состоит в том, что в ней не предусмотрена культура оценки дополнительных альтернативных возможностей.