Стратегическое планирование на предприятие ОАО Варненский Комбинат Хлебопродуктов (стр. 3 из 7)

На рисунке 1 показано, как можно лучше всего соотнести эти элементы между собой. Указанные элементы и их взаимосвязи важны для осознания сложности стратегического выбора и необходимости системы планирования.

1.Миссия

(генеральная цель)

2. Основные цели

3. Стратегии 4. Стратегические задачи 5. Программы

Рис. 1. Пирамида стратегического планирования

Вершина пирамиды – это генеральная цель организации, её миссия и характеристика её рода деятельности. В рамках этой миссии должны быть сформированы широкие и всеобъемлющие цели. Они характеризуют те позиции или «пункты назначения», которых стремится достичь организация при осуществлении своей миссии. Основываясь непосредственно на этих целях, организация выбирает свою стратегию (общее направление), задачи (конкретные показатели) и программы (совокупности работ, ориентированных на цели и задачи). Цели прямо определяются миссией. В свою очередь стратегии, задачи и программы определяются целями.

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/

http://www.cfin.ru/

http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/10.shtml !!!!

1.4 Разработка стратегии достижения цели.

При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

- подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

- приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки. http://www.prostobiz.ua/layout/set/print/biznes/razvitie_biznesa/stati/slagaemye_strategicheskogo_upravleniya

1.5 Стратегии развития организации.

Чтобы быть эффективной, стратегия должна учитывать все сильные и слабые стороны организации, внешние и внутренние условия, возможные изменения ситуации, соответствовать накопленному потенциалу организации и перспективам тех видов деятельности, которыми она занимается. Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений работы организации, ее позиций в конкурентной борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития, новых видов деятельности, к которым необходимо перейти для повышения эффективности работы полиграфического предприятия.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях.

Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Рисунок 3. Матрица «товар-рынок» Игоря Анософфа

http://www.cfin.ru/press/practical/2002-08/03.shtml

- Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

- Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

- Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

- Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. http://www.hr-portal.ru/print/21312

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию.

Поле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка.

Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка.

Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром.

Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках.

Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды. http://www.zhastar.net/content/view/38877/15/

2. Стратегическое планирование на предприятие ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

2.1Общая информация о предприятии.

ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» широко известен не только в Челябинской области, но и во многих регионах России как крупное предприятие, занимающееся производством продуктов питания.

Место нахождения: Российская Федерация, Челябинская область, с. Варна, ул. Пугачева, 1а

История ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» началась в 1927 году, когда на юге Челябинской области, в степном селе Варна, было образовано «Товарищеское общество приема хлеба».
После Великой Отечественной войны предприятие переименовано в «Тамерланский хлебоприемный пункт». Началось расширение производства.
В 1958 году был смонтирован миникомбикормовый завод производительностью 8 тонн в час.

С 1958 по 1962 год решением областного комбината хлебопродуктов и районными властями было отведено место и построена новая территория по ул. Пугачева, 1а.

В 1975 году «Тамерланский хлебоприемный пункт» был переименован в Варненский элеватор, который всегда был в числе передовых по показателям темпа роста производительности труда, выполнения годового плана.

Варненский элеватор неоднократно занимал первые места в областных, всесоюзных, республиканских соревнованиях и награжден переходящими знаменами.

С развалом СССР и упадком экономики в 1991 году приемка зерна резко снизилась, предприятие стало работать с убытками, стали сокращаться штаты, склады и элеваторные емкости стали пустовать.

В 1993 году Варненский элеватор стал Акционерным обществом открытого типа.

В начале 1996 году АООТ «Варненский элеватор» стал дочерним предприятием АОЗТ КХП им. Григоровича.

25 октября 2001г. ОАО «Варненский элеватор» переименован в ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

2.2 Анализ деятельности предприятия ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» относится к отрасли пищевой промышленности, специализируется на выпуске муки; макаронных изделий, растительного масла, отрубей и кормосмесей.