4) Гибкость: в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий - его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;
5) Широкий круг участников обучения – это программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость;
6) Относительно низкую себестоимость - обычно это занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях).
Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций. Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса. Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако нужно учитывать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики от гостиницы. Руководство гостиницы не всегда четко формулирует цель обучения и желаемый результат, что может привести к пустой трате денег предприятия. Кроме того будет довольно сложно отследить результат обучения. Поскольку сторонний тренер. В отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя, не сможет постоянно находится с работником и корректировать его работу. Внутренняя система обучения должна быть централизованной. Крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson. В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов. В любом случае, современные гостиницы предпочитают иметь в штате менеджера по обучению (тренинг - менеджера), который курирует процесс. Важную роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые имеют возможность проводить занятия на местах. Такие же функции могут выполнять наиболее опытные сотрудники подразделений которых предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера. Тренеры и линейные менеджеры взаимодействуют с тренинг - менеджером и (или) руководителем службы по персоналу информируют о результатах обучения. Рассмотрим 7 основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как персонал технологии:
1. Постановка целей обучения;
2. Определение потребностей в обучении;
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;
4. Выбор и подготовка преподавателей;
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;
6. Проведение обучения;
7. Оценка эффективности обучения.
Уточнив интересы организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями гостиницы. Среди основных целей обучения выделим:
1. Достижение высокого уровня производительности и качества труда работников;
2. Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;
3. Повышение уровня трудовой мотивации персонала;
4. Повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
5.Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
6.Информирование о целях, задачах, стратегии и политике отеля.
Цели обучения могут варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы компании, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и др. Все это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания обучения с потребностями компании. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Существуют определенные методы потребности в обучении персонала
1метод. Оценка информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации;
2метод. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);
3метод. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений;
4метод. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;
5метод. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
6метод. Индивидуальные заявки и предложения работников;
7метод. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;
8метод. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.
Один из способов оценки необходимости в обучении - ежемесячный анализ анкет, которые заполняют гости во время проживания в гостинице. Полученные отзывы группируют по параметрам эффективности сервиса и его качества. Каждый параметр оценивают по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении. Стандарты, которые оценены «удовлетворительно», требуют немедленных действий организуется обучение в течении ближайшего месяца. Стандарты, отмеченные как выполненные на хорошем уровне, входят в годовой план обучения. В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых работников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:
1группа. Предоставление информации;
2группа. Развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;
3группа. Развитие навыков межличностного общения и изменения установок;
4 группа. Развитие способности к принятию решений.
Различают разнообразные методы обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте. Традиционные методы обучения к ним относятся: лекции, семинары, учебные кино и видеофильмы. Они являются достаточно эффективными и наиболее распространенными. В активных методах обучения большое внимание уделяются именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Все они имеют ряд преимуществ:
1. Облегчается восприятие нового для слушателей материала;
2. Шире используется опыт слушателей;
3. Доказывая или обосновывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и подходы к решению этих задач;
4. Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения.
В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д. Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация. Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом руководители отвечают за определение потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями. Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения - это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно. Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика). Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.