В этой связи надежды наших экономистов (из числа как либералов, так и государственников) на инвестиции с целью ускорения экономического роста — чистая утопия. Сами по себе инвестиции, особенно в новую технику и технологию, могут принести больше вреда, чем пользы. Вот сравнительно свежий пример. В августе 2004 г. по сути обанкротился Краснодарский стекольный завод. Лежащей на поверхности причиной банкротства явилось его техническое перевооружение, то есть те самые инвестиции в развитие производства. Завод был переоснащен (на кредит краевого Сбербанка) новейшим итальянским оборудованием, в 10 раз более производительным, чем станки, которые были установлены на предприятии еще при советской власти. Но со старыми станками предприятие сумело более или менее благополучно пережить 12 лет так называемых радикальных экономических реформ, а с запуском новой техники рабочим прекратили платить зарплату, быстрыми темпами нарастала задолженность всем кредиторам.
Мы упомянули о данном методе планирования расходов на ИТР и АУП еще и в связи с тем, что он является доминирующим при работе по госзаказам. Это лишний раз свидетельствует о том, что уровень управления в наших министерствах и ведомствах остался таким же совковым, как и был, если не стал еще хуже.
2. Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках такого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени. Этот подход наиболее характерен для коммерческих структур, предприятий и фирм, созданных в период так называемых радикальных экономических реформ. Но не только. Как только в стране грянула рыночная свобода, появились новые функции управления (маркетинг, операции с ценными бумагами и т.п.). Естественно, это потребовало создания новых структурных подразделений в аппарате управления, новых отделов и служб. Создать-то создали, а вот такие технологии, как организационный анализ (процесс регулярного, не реже чем 1 раз в 2 года, пересмотра и оптимизации организационных структур управления), для подавляющего большинства наших предприятий и фирм — излишняя экзотика. В результате получился крен в другую сторону — бесконтрольного роста управленческих расходов.
3. Планирование в увязке с конечным результатом. Мы рассмотрели, как не надо планировать лимиты управленческих расходов. Теперь о том, как надо это делать. Наиболее эффективным, применяемым ведущими компаниями высокоразвитых стран, но практически отсутствующим у нас (в силу общего и все более нарастающего, особенно в последние годы, отставания российской экономики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях) является планирование по конечному результату.
Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей численности занятых и в фонде оплаты труда, остается на удивление стабильной в условно-чистой продукции — на уровне 18–19 %. Отраслевой вариации по данному показателю нет. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистой продукции не меняется и в динамике, с течением времени. Если ограничивать рост управленческих расходов таким образом, это не препятствует повышению удельного веса управленческих расходов в издержках на заработную плату, а ИТР и АУП — в численности занятых. Вместе с тем, чем выше конечный результат, тем, с одной стороны, у компании больше возможностей развивать свой управленческий потенциал, увеличивать лимиты на управленческие расходы, а с другой — рост размеров условно-чистой продукции свидетельствует о растущей эффективности управленческого труда в компании.
Управленческие расходы в РФ, заработная плата управленцев и специалистов большинства российских компаний никоим образом не привязаны к конечным результатам деятельности их предприятий и фирм.
Литература
1. Андросов А.М. Бухгалтерский учет. М., 2005.
2. Безруких П.С. Бухгалтерский учет М., 2003.
3. Козлова Е.П. Бухгалтерский учет. М., 2001.