Обзор деятельности нацелен на улучшение качества работы сотрудника в его рабочем окружении, что требует от самого менеджера приложения максимума усилий. Поэтому руководитель несет ответственность за повышение уровня сложности задач своих подчиненных. Обзор деятельности также обеспечивает наличие необходимой информации для планирования продвижения по службе и аттестации.
Обзор деятельности должен отвечать следующим минимальным требованиям:
- наличие участников - сотрудника и его непосредственного начальника;
- частота проведения - как минимум, раз в год. Максимальная продолжительность - 1,5 часа. При наличии новых задач или служащих с отсутствием опыта частота может быть выше;
- повестка дня определяется заранее. Оба участника могут добавить какие-то пункты в повестку дня. Неожиданности, особенно негативные, недозволены;
- темы касаются качества работы и сотрудничества в коллективе, где работают начальник и подчиненный;
- затрагиваются только вопросы повестки дня, и вопросы, по которым было достигнуто соглашение. Копия такого обзора отправляется вышестоящему менеджеру, самому работнику, иногда - в отдел по работе с персоналом;
- принятие решений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнуто соглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;
- результаты, полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером, приводятся в соответствие с аттестацией.
- В обзоре деятельности центральными вопросами являются:
- качество работы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнению работы;
- конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника в будущем.
Важно отметить, что обзор деятельности рассматривает не самого человека, а его достижения. Это совместная попытка планирования и проверки прогресса в работе сотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранее на основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзор деятельности - это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное на соглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучших побуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности - это двустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опыт менеджера.
Все это предъявляет высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:
- его восприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза или препятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных, обязан уважать их, поощрять и мотивировать;
- на уровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, что происходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оценивая желаемое и возможное;
- менеджер должен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активно слушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не давать советы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; быть способным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; быть способным вести переговоры о назначениях.
Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом и включает в себя текущий контроль, периодический контроль и итоговую аттестацию.
Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
- разработку принципов и методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
3.1. Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов.
Оценка труда:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности;
- оценка роста;
- ротации.
Подведение обобщенных итогов:
- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
В основе аттестации лежат две разные мотивации:
- необходимость управленческого контроля
- стремление к саморазвитию
Благодаря этому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обе мотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большую популярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.
Противопоставление этих двух подходов помогает понять ключевые моменты.
Аттестация с позиций управленческого контроля.
В подходе с позиций управленческого контроля все начинается с того, что кто-то “наверху”, обладающий властью и выражающий управленческое начало, руководитель или менеджер, выражает примерно следующие мнение: “Мы должны создавать стимулы к эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед ними задачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня и заботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основании объективных критериев”.
Несмотря на то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такая инициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействие людей – или посредством механизма профсоюзного представительства, или в виде пассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чью работу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему, например: “Начальство хочет “прижать” слабых работников, чтобы те либо тянулись за другими, либо уходили. Кроме того, хотят “закрутить гайки”, чтобы каждый безропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитны перед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль над собственной судьбой”.
Совершенно естественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются.
Такой подход обычно приводит к:
- конфликтному поведению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлению со стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценки означает дополнительный объем административной работы,
- внесению изменений в систему аттестации в результате согласований – изменения носят характер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себя уязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной,
- введению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),