6) Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания.
Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности.
Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.
7) Умение поддерживать свой авторитет.
Авторитет основан на:
- занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);
- признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.
Настоящим авторитетом пользуется руководитель - лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.
8) Имидж руководителя - важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры - все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.
9) Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечнососудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу, пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя - это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.
Важной проблемой является отбор и аттестация руководящих кадров. Задачи изучения свойств личности руководителей, их психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретают особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:
- наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;
- опрос - анкетирование для выявления самооценки менеджера и его оценки группой;
- естественный эксперимент (деловые, ролевые игры);
- экспертные оценки специалистов по управлению;
- психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;
- социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;
- биографический метод (изучение документации, анализ личности).
Известно, что личность есть сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как тестирование, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.
В свете последних лет требования, предъявляемые к личности менеджера, значительно повысились. Мировая практика подготовки и переподготовки менеджеров включает активные методы обучения.
В процессе решения экспериментальных задач члены группы устанавливают определенные взаимоотношения, благодаря чему определяется ролевая дифференциация людей:
- лидеры, способные руководить, организовать и направлять действия всей группы, показать личный пример;
- коллективисты, заботящиеся об успехе всей группы;
- индивидуалисты, предпочитающие работать изолированно;
- лица, способные быть только ведомыми.
Использование таких активных методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменяющимся условиям труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую роль оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания. А вот конкретно, что должен и чего не должен делать опытный менеджер:
1. Руководитель – это управляющий, а не погонщик, поэтому он должен:
- вести коллектив, а не погонять;
- полагаться на кооперацию и содействие сотрудников, а не только на свою власть;
- держать сотрудников в курсе дел, заинтересовывать их в решении проблем, а не решать все самому;
- говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не говорить всегда «я»;
- подавая пример приходить вовремя, а не требовать этого только от других;
- исправлять свои ошибки, а не искать ответственных за них.
2. Для руководителя необходима вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение показать эти качества своим подчиненным.
3. Должен уметь ценить время подчиненных.
4. Быть строгим и требовательным, но не придирчивым.
5. Должен уметь принимать критику и критиковать, а также уметь поощрять и наказывать.
6. Быть приветливым и тактичным, иметь чувство юмора.
7. Уметь вести дебаты и переговоры.
Менеджер должен служить своей организации в полную меру своих способностей, если он стремится добиться личного успеха на руководящей должности. Если есть желание хорошо служить своей организации, менеджер обязан считаться с сослуживцами. Требовательность к себе необходима с точки зрения отношения к делу и к правам других людей. Это как раз то, что требует инициативы, определения личной цели и решимости в ее достижении. Если другие стремятся к этой же цели, то менеджер должен проявить большее упорство и настойчивость в ее достижении.
2.2 Оценка персонала по компетенциям
Под оценкой персонала обычно понимают запланированное мероприятие, которое проводится по заданной схеме с использованием набора стандартизированных процедур. Однако неправильно было бы сводить оценку персонала только к определению степени соответствия занимаемой должности. Это должна быть не просто разовая акция, а тщательно продуманная система. Оценка крайне необходима руководителю любого ранга, особенно высшего звена.
Практика показывает, что на многих отечественных предприятиях фарминдустрии работа с персоналом проводится по старинке. Для России система оценки сотрудников по компетенциям — новое направление в работе с персоналом. На Западе подобная методика практикуется с 70-х гг. прошлого столетия, сегодня там накоплен солидный опыт. С приходом в Россию западных компаний этот опыт переносится и на российскую почву.
Что же такое компетенция? Это сочетание навыков, знаний, умений человека, его поведенческих особенностей, отношения к работе — всего того, что определяет достижения сотрудника. К примеру, в среднем в фармкомпании объем продаж в месяц из расчета на одного менеджера составляет 20 тыс. долл. США. В то же время есть менеджеры, которым удается поднять этот показатель до 60 тыс. долл. При этом некоторые сотрудники, имеющие наиболее высокий рейтинг продаж, добиваются результата в 140 тыс. долл. Факторы, которые обуславливают столь значительную разницу в объеме продаж, и являются компетенциями.
С чего следует начинать внедрение системы оценки персонала по компетенциям?
Прежде всего нужно добиться понимания преимуществ данной технологии со стороны директоров по персоналу, менеджеров и сотрудников. Они должны осознать, что система оценки по компетенциям:
· дает возможность всем говорить на одном языке;
· способствует более эффективному решению вопросов, связанных с планами развития персонала;
· позволяет ввести единый стандарт для оценки работы каждого сотрудника;
· может позитивно влиять на развитие наиболее приоритетных направлений компании.
Специалист определяет компетенции по четырем этапам:
1. Выясняет специфические управленческие характеристики, которые ведут к успеху компании (интервьюирование менеджеров психологами).
2. Сопоставляет навыки сотрудника с потребностями конкретного бизнеса.
3. Выделяет критичные для развития бизнеса навыки.
4. Выявляет характерные качества, необходимые менеджеру для управления компанией в будущем, т.к. процесс формирования компетенций предусматривает ориентацию на долгосрочную перспективу.
Психологические характеристики
На сегодняшний день в связи с развитием компьютерной техники и программного обеспечения стало возможным быстро, в масштабе реального времени, определить уровень развития профессионально важных психологических качеств (ПВПК), которые также составляют элемент оценки по компетенциям.
Что означает высокий уровень развития ПВПК? В первую очередь это высокая скорость и безошибочность в обработке информационных потоков в ЦНС человека, быстрое принятие оперативных и единственно правильных решений. Кроме того, это высокий уровень стрессоустойчивости и наличие определенных навыков работы в условиях дефицита времени.