1.4. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.).
Таблица 1. Гигиенические факторы и мотивация.
| Гигиенические факторы | Мотивации |
| Политика фирмы и администрации | Успех |
| Условия работы | Продвижение по службе |
| Заработок | Признание и одобрение |
| Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными | Высокая степень ответственности |
| Степень непосредственно контроля за работой | Возможности творческого и делового роста |
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
1.5. Применимость теорий в практике управления организацией
1.5.1 Использование теории Маслоу в управлении
Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.
В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.
Таблица 2.
Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней
| Социальные Потребности | Потребности в уважении | Потребности в самовыражении |
| 1 | 2 | 3 |
| 1.Создание в коллективах чувство единой команды.2.Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться.3.Проводите с подчиненными периодические совещания.4.Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба.5.Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок. | 1. Предлагайте подчиненным содержательную работу.2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции. | 1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. |
1.5.2. Применимость теории Герцберга в практике управления
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс».
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо выявить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Глава 2. Практическая часть
2.1. Характеристика организации ООО «Семейный врач»
В качестве объекта изучения мною был взята частная медицинская клиника «Семейный врач».
Организационно правовая форма объекта – общество с ограниченной ответственностью.
Форма собственности – частная.
Располагается клиника в центре города Новосибирска на улице Красный проспект 38, контактный телефон:222-22-22.
Основной целью создания общества является коммерческая деятельность, своевременное оказание квалифицированной медицинской помощи населению в соответствии с выданной в установленном порядке лицензией, обеспечение доступности медицинской помощи для населения, насыщение рынка медицинскими услугами, получение прибыли.
Численность персонала компании составляет 15 человек. На предприятии практически отсутствует текучесть кадров. Этому способствует система социальной защищенности работников и система мотивации и стимулирования (больничные листы, система премий и доплат, относительно высокая заработная плата, возможность получения услуг по сниженным ценам и т.д.).
Предприятие относится к числу хорошо оснащенных и высокотехнологичных производств. Работа на оборудовании ведущих мировых фирм гарантирует высокое качество. Слагаемыми успешной работы производства являются: его гибкость, постоянное совершенствование технологий, модернизации оборудования, мастерство специалистов, понимание процессов, происходящих в моде и бизнесе.
Стоматологическая клиника «Семейный врач» предоставляет широкий ряд стоматологических услуг, таких как:
· терапевтическая стоматология;
· хирургическая стоматология;
· детская стоматология;
· ортопедическая стоматология;
· ортодонтическая стоматология;
· имплантация;
· пародонтология.
Предоставление всех услуг одном месте не только экономит время пациентов, но и позволяет нам реализовывать наиболее прогрессивный, мультидисциплинарный подход к лечению. Это означает, что специалисты разных направлений тесно взаимодействуют в процессе лечения каждого пациента. Так достигается высокая квалифицированность и согласованность медицинских процедур, которая недостижима в случаи работы одного широкопрофильного стоматолога.