Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определение кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе, что усложняет процесс контроля. Но в ряде случаев его можно осуществить и без показателей, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.
2. создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими местами для наблюдений – так называемыми «точками контроля».
3. этот этап заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования объекта. Получение информации – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На его долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и определяет, стоит заниматься контролем или нет. Ведь его задача состоит, прежде всего, в поиске путей сокращения расходов, а не в их увеличении. Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть современной и точной, позволять принимать обоснованные решения о том, как действовать в конкретной ситуации. Источниками этой информации являются постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и т.д. При оценке информации могут возникать различные «подводные камни», прежде всего, связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все и, прежде всего, самое очевидное, кажущееся проблематичным.
Сопоставление информации с нормативами позволяет определить, существуют ли отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого, и не пора ли осуществлять корректирующие действия. Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартной деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги.
Практика контроля и оценки отклонений лежит в основе специального метода управления – так называемого «управления по отклонениям».
Он предполагает, что все возможные отклонения, возникающие в процедуре функционирования организации, можно разделить на три группы:
-не влияющие на ее деятельность (их можно игнорировать);
-незначительные (их устраняет исполнитель);
-значительные (они требуют вмешательства руководства).
Такой подход позволяет руководителям освободиться от решения второстепенных проблем и сконцентрироваться на главном, а исполнителям проявить в полной мере свою инициативу. Но он требует значительной подготовительной работы по формализации отклонений и тщательных наблюдений, поэтому весьма трудоемок. Кроме того, не всегда можно правильно оценить ситуацию и определить, является ли отклонение таковым на самом деле. В результате не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда стандарты могут оказаться нереальными.
4. состоит в корректировке деятельности организации, модификаций целей, пересмотре планов, перераспределения заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения объекта, совершенствования управления или технологических процессов. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и могут не влиять на конечные результаты.
На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй – в изменении стандартов.
Как известно, контроль делится на внутренний и внешний.
Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами.
В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин:
1. по результатам контроля происходит оценка сотрудников, связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе;
2. контроль может означать также, что в данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных;
3. поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия.
Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.
Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.
Во-вторых, цели в условиях внешнего контроля должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу». Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50% уверенность в их достижении.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.
При постоянно усложняющейся деятельности организации традиционная система внешнего контроля требует огромных затрат и становится экономически и технически непосильной даже для крупных фирм. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители готовы принимать активное участие в формулировке целей своей деятельности и самостоятельно контролировать их реализацию. Условиями внедрения самоконтроля являются: преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства. Поскольку это встречается далеко не везде, на практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:
-стиля руководства организацией (при авторитарном преобладает внешний контроль; при демократическом, особенно либеральном - самоконтроль);
-возможности получить надежную оценку результатов и спросить с работников персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);
-характера подчиненных (для недобросовестных – внешний контроль, а для добросовестных и педантичных - внутренний);
-микроклимата в коллективе (бри благоприятном лучше внутренний контроль, при неблагоприятном – внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
-принятой системы вознаграждения (в условиях преобладания его индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль: при преобладании форм коллективных - внутренний).
В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.
Для осуществления процесса контроля необходимо:
- наличие системы показателей (нормы функционирования);
- наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;
- выработка корректирующих мер.
В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.
При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
1. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: пособие для изучения и подготовки к экзаменам и зачетам/В.Р.Веснин. – М.: ТД «Элит-2000», 2002. – 320 с
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента/Р.С. Галькович, В.И. Набоков. – М.: ИНФРА-М, 1998. –189 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/И.Н. Герчекова. – М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 1994. – 685 с.: ил
4. Мескон М.Х., Хэдоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, Ф. Хэдоури. – М.: Дело, 1992. – 702 с
5. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента/Ф. Тейлор. – М.: Высшая школа, 1991. – 253 с.