регистрация / вход

Опыт антикризисного управления в российских организациях на примере ЗАО Промцентр

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса Программированное задание по дисциплине «Антикризисное управление» на тему: «Опыт антикризисного управления в российских организациях»

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Программированное задание

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему:

«Опыт антикризисного управления в российских организациях»

(на примере ЗАО «Промцентр»)

Выполнил: студентка

6 курса, 22 потока, ФММ

Попова О.А.

Проверил ____________

Дата_________________

Оценка_______________

Вязники 2011г.


Содержание

Введение…………………………………………………………………………….

1 История организации, ее миссия и цели……………………………………….

2 Описание бизнеса организации и ее основные характеристики (производственные, экономические)…………………………………………….

3 Историография кризиса в общем виде………………………………………….

4 Динамика развития кризиса и взаимодействия факторов внешней и внутренней среды на организацию……………………………………………….

5 Точки антикризисного мониторинга……………………………………………

6 Анализ причин возникновения кризиса………………………………………..

7 Антикризисная программа………………………………………………………

8 Реализация антикризисной программы и результаты разработанной антикризисной программы (план мероприятий, механизмы реализации, результаты)………………………………………………………………………..

Заключение………………………………………………………………….…….

Библиографический список……….……………………………………..……….


Введение

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Цель данной работы - получение практических навыков применения научных приемов и методов антикризисного управления.

Объектом исследования выбрана деятельность конкретного предприятия ЗАО «Промцентр».

История организации, ее миссия и цели

Никологорская прядильно-ткацкая фабрика является одним из старейших Российских производителей льняных упаковочных и мешочных тканей. Фабрика, ранее известная как ручная ткацко-полотняная, образована в 1828 году в поселке Никологоры Вязниковского района Владимирской области.

Весной 2004 года Закрытое акционерное общество "ПРОМЦЕНТР" приобрело в собственность все движимое и недвижимое имущество фабрики и с ноября того же года возобновило производство тканых материалов.

ЗАО "ПРОМЦЕНТР" одно из крупнейших производителей льняных, упаковочных и мешочных тканей

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2011г. составляет 404 человека.

На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.

Миссия ЗАО «Промцентр»:

"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественными тканями, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ЗАО «Промцентр» является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации упаковочной и мешочной ткани в 2011 г. на 25% по сравнению с 2010 г.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. По качеству тканей ЗАО "Промцентр" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке.


2 Описание бизнеса организации и ее основные характеристики

Бизнес ЗАО «Промцентр» основан на производстве и последующем сбыте продукции, такой как ткань упаковочная и мешочная, брезент с водоотталкивающей и огнеупорной пропиткой, а также изделий из них: рабочие костюмы, рукавицы, тенты, полога и многое другое. Прибыль предприятия рождается из разницы стоимости затрат и средств, вырученных от реализации продукции.

Производственные характеристики.

Основное производство ЗАО «Промцентр» включает в себя три цеха: ткацкий цех; сновальный цех; швейный цех.

Обобщающим показателями использования производственной мощности, применяемым на ЗАО «Промцентр» является коэффициент использования производственной мощности, равный отношению фактического выпуска продукции в натуральном выражении к производственной мощности. Использование мощности на ЗАО «Промцентр» за 2008-2010гг приведено в таблице 1.

Таблица 1.

Использование мощности на ЗАО «Промцентр» за 2008-2010гг.

Показатель 2008 2009 2010 Изменение 2010 к 2008г,%
Коэффициент использования производственной мощности с учетом законсервированного и неиспользуемого оборудования 60 65 72 120%
Коэффициент использования производственной мощности без учета законсервированного и неиспользуемого оборудования 78 79 81 104%

Из таблицы видим, что на ЗАО «Промцентр» коэффициент использования производственной мощности рассчитывается с учетом и без учета законсервированного и неиспользуемого оборудования. Во втором случае он гораздо выше. Это связано с тем, что общая мощность по отдельному производству уменьшается за счет неиспользуемого и законсервированного (приобретенного, но не установленного) оборудования. При этом фактический выпуск продукции остается тот же, что ведет к увеличению рассматриваемого коэффициента. Из таблицы 1 видим, коэффициент использования производственной мощности с учетом законсервированного и неиспользуемого оборудования в 2010 г возрос по сравнению с 2008 г на 20 % и составил 72 %, а коэффициент использования производственной мощности без учета законсервированного и неиспользуемого оборудования возрос на 4 % и составил 81 %.

Экономические характеристики.

Экономический анализ отдельных показателей ЗАО «Промцентр»представлен на момент нахождения предприятия в кризисе.

Для анализа воспользуемся данными за предшествующие годы, так как они наиболее наглядно иллюстрируют кризисное состояние данного предприятия. Значения показателей ликвидности представлены в табл. 2.

Таблица 2

Показатели ликвидности ЗАО «Промцентр»

01.01.2007 01.01.2008 01.01.2009 01.01.2010
Коэффициент общей ликвидности 1,621 1,057 0,878 0,918
Коэффициент срочной ликвидности 0,610 0,496 0,327 0,268
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,021 0,009 0,034 0,012

По данным табл. 2 можно заключить, что наилучшее финансовое состояние было у предприятия в конце 2007 г., однако в следующих годах оно стало ухудшаться. Тем не менее, значения показателей ликвидности, в частности коэффициента общей ликвидности, не соответствуют нормативным значениям.

Наиболее показательным с точки зрения финансового состояния является анализ эффективности затрат ЗАО «Промцентр». Данные для анализа представлены в табл. 3.

Таблица 3

Показатели эффективности затрат ЗАО «Промцентр»

2008 2009 2010
ПРИБЫЛЬНОСТЬ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Прибыльность переменных затрат -13,3% -56,9% 5,4%
Прибыльность постоянных затрат -10,9% -39,6% 3,3%
Прибыльность всех затрат -6,0% -23,3% 2,1%
Прибыльность продаж -6,4% -30,4% 2,0%
ПРИБЫЛЬНОСТЬ ВСЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Прибыльность затрат балансовая -10,6% -35,0% -52,1%
Прибыльность затрат чистая -10,6% -35,0% -52,1%
Прибыльность всех продаж -11,3% -45,6% -51,1%

Данная таблица показывает, что несмотря на относительную эффективность затрат на основную деятельность предприятие вело неэффективные операции, не связанные с основной деятельностью. Такая ситуация свидетельствует о недостаточном уровне менеджмента. По данным табл. 3 можно заключить, что предприятие находится в кризисе, поэтому необходимо реализовать определенные меры по стабилизации его состояния и выводу из кризиса.

3 Историография кризиса в общем виде

В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону вплоть до кризисного. Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на мой взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия.

Внешней причиной, которая явилась главной составляющей кризиса на рассматриваемом предприятии, явился мировой финансовый кризис и как его следствие – финансовый кризис в России. Кризис в ЗАО «Промцентр» начался в ноябре 2008 года. Резко упали продажи, и как следствие этого резко сократился оборот денежных средств, материалов и продукции. Из-за мирового финансового кризиса основные покупатели ЗАО «Промцентр» лишились средств, а также возможности получить кредит на покупку продукции.


4 Динамика развития кризиса и взаимодействия факторов внешней и внутренней среды на организацию

Цепочка товар-деньги-товар в ЗАО «Промцентр» выглядит следующим образом. Покупатели продукции делают заказ, им выставляется счет, они его оплачивают, вырученные деньги закупаются пряжа, комплектующие, оборудование, производятся обязательные платежи, выплачивается заработная плата. Основные клиенты ЗАО «Промцентр» - это торговые организации, металлургические комбинаты, фабрики первичной обработки шерсти, производители ваты и валяной обуви. Кроме того, ткань небольшой плотности широко используется в ландшафтных работах, лесопитомниках для упаковки посадочного материала, для семян различных трав, в хозяйственных целях для мытья полов, а также для изготовления сувенирной продукции и пошиву балетной обуви. У них в свою очередь есть много более мелких покупателей. Ввиду отсутствия у покупателей большого количества оборотных средств в основном закупку продукции они осуществляли на кредитные средства, взятые у того либо иного кредитора. Но ввиду финансового кризиса средств стало не хватать, соответственно и кредиты тоже стало получать все сложнее и сложнее. Их либо не давали вообще, либо давали под высокие невыгодные проценты, учитывая даже быструю оборачиваемость средств. Многие банки, в которых были открыты счета компаний, вообще практически не работали. Платежи проходили с большими задержками. К тому же на предприятиях и в организациях, как правило всегда был запас этой продукции, который мог обеспечивать текущую работу. Следствием вышеперечисленного явилось снижение спроса на продукцию ЗАО «Промцентр», что повлекло уменьшение поступлений денег на счета предприятия. В связи с этим последовало следующее: задолженность по налогам, кредитам, заработной плате, долги за энергоресурсы, отсутствие средств на покупку сырья, материалов, комплектующих, оснастки. В докризисные времена многие поставщики материалов и услуг работали с предприятием с отсрочкой платежа, что было очень удобно в случае отсутствия средств на оплату материалов и услуг в данный момент времени. Это тоже усугубляло влияние кризиса на предприятие.

На развитие кризиса также повлияли недостатки в организации работы на самом предприятии (внутренней среды):

- слабое исследование рынка сбыта;

- неверная ценовая политика;

- не всегда четкое выполнение своих обязательств перед поставщиками, потребителями, своими работниками;

- большое потребление дорогих энергоресурсов;

- устаревший парк станочного оборудования;

- слабая подготовка специалистов по обслуживанию и наладке станков с ЧПУ;

- плохое отслеживание работы конкурентов(хотя и немногих, но все же имеющихся);

- слабая автоматизация производства, погрузо-разгрузочных работ;

- неправильная кадровая политика;

Из-за недостаточного исследования рынка сбыта и неверной ценовой политики предприятие имеет дело в основном с крупными перекупщиками продукции, которые, делая наценку, продают товар средним и мелким покупателям. При должном знании рынка сбыта и правильной ценовой политики эта наценка могла бы оставаться в ЗАО «Промцентр».

Из-за срыва сроков и размеров выполнения обязательств ЗАО «Промцентр» теряет выгодных покупателей и поставщиков, что напрямую воздействует на объемы продаж и экономию средств за счет сотрудничества с организациями, которые могут предлагать качественные и недорогие товары услуги. Из-за невыполнения обязательств перед своими сотрудниками налицо большая текучесть кадров, что мешает стабильной, с высокой производительностью работе предприятия.

Из-за особенностей производства организация использует много дорогой электроэнергии, расходы на которую занимают большой процент в объеме обязательных платежей.

Из-за устаревшего парка станочного оборудования предприятие вынуждено содержать большой штат людей, работающих на станках, а также персонала, который ремонтирует и налаживает эти станки, что вызывает дополнительные расходы на зарплату, низкую производительность труда. Частые поломки оборудования вызывают срывы плана производства и сдачи готовой продукции, что ведет к срыву сроков поставок.

Слабая подготовка специалистов по обслуживанию и наладке станков с ЧПУ опять же ведет к простою оборудования.

Плохое изучение конкурентов приводит к неверной ценовой политике, что ведет к снижению уровня продаж и ослаблению конкурентоспособности предприятия.

Слабая автоматизация производства и погрузо-разгрузочных работ ведет к увеличенным расходам на содержание лишних людей и слабому уровню производительности труда.

Из-за неправильной кадровой политики и недостаточной социально-психологической работы с сотрудниками на предприятии имеется большая текучесть кадров, что отрицательно сказывается на производительности труда и обстановке в коллективе.

Следствием отрицательных факторов явилось снижение производства продукции, сокращение рабочей недели, простои, увольнение работников, возложение обязанностей нескольких работников на одного человека, убытки и т. д.


5 Точки антикризисного мониторинга

Анализ ликвидности

Для оценки ликвидности используют следующие показатели:

Коэффициент общей ликвидностиол ) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов: . Предприятие считается ликвидным, если Кол > 1.

Коэффициент промежуточной ликвидностипл ) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств (ДС), краткосрочных финансовых вложений (КФВ), дебиторской задолженности (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр):

.

Рекомендуемое значение: 0,8 – 0,9.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидностиал ) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства только за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений:

.Рекомендуемое значение: 0,2 – 0,3.

В течение анализируемого периода перечисленные коэффициенты у ЗАО «Промцентр» были в несколько раз ниже нормативов, что свидетельствует о дефиците наличных ресурсов. Таким образом, повышение ликвидности – это одно из направлений деятельности антикризисного управления. Повысить ликвидность можно за счет погашения обязательств, оплату которых предлагается производить за счет реализации некоторых основных фондов.

Анализ финансовой устойчивости

Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели:

Коэффициент общей платежеспособностиоп ), определяющий долю собственного капитала в имуществе предприятия:

,где СК – собственный капитал предприятия; ВБ – валюта баланса.

Предприятие считается устойчивым, если Коп> 0.5. ЗАО «Промцентр» усилило данный показатель, что повлияло на все остальные показатели финансовой устойчивости.

Для успешного выхода из кризисной ситуации антикризисный мониторинг нужно осуществлять как внутри предприятия, так и за его пределами.

Необходимо отслеживать динамику мирового финансового кризиса, изучать платежеспособность потенциальных и действующих клиентов, следить за работой банков. Нужно усилить работу по привлечению новых клиентов, увеличить количество работников сбыта и улучшить их качество. Изучить рынок сбыта с целью выявления продукции, которую можно производить и которая будет востребована. Необходимо детально отслеживать цены на продукцию конкурентов. Надо проследить взаимосвязь между четким выполнением обязательств и стабильностью работы предприятия и сделать соответствующие выводы. Необходимо постоянно следить за новыми разработками машиностроения, чтобы вовремя менять устаревшее оборудование. Руководству необходимо тонко чувствовать социальные настроения в коллективе и гибко на них реагировать в интересах как отдельного работника так и предприятия в целом.


6 Анализ причин возникновения кризиса

Основной причиной возникновения кризиса на предприятии явился мировой финансовый кризис.

Рассмотрим причины возникновения кризисной ситуации в организации. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что причинами стало следующее:

- предприятие, в рассматриваемый период, находилось в цикле экономического развития «ПАДЕНИЕ»;

- внутренние факторы развития: финансовая политика фирмы, управление, социально-психологическая атмосфера, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережения, стратегия, качества персонала;

- внешние факторы развития: конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура.

Из классификации кризисов организации, с точки зрения оценки ее деятельности видно, что ЗАО «Промцентр» присущи все три вида кризисов.

1. Кризис стратегии с симптомами: инновационный потенциал развития предприятия существенно исчерпан, нет возможности создать новый и причинами: упущено технологическое развитие или отставание от него, ошибки в маркетинговой стратегии, неэффективная ассортиментная политика.

2. Кризис результатов (тактический) с симптомами: предприятие начинает нести убытки, пассивы превышают активы и причинами: нерентабельное производство, серьезные управленческие просчеты, низкий ресурсный потенциал предприятия, увеличение постоянных затрат, снижение продаж.

3. Кризис ликвидности с симптомами: увеличение убытков, рост кредитной задолженности и причинами: неграмотная кредитная политика.


7 Антикризисная программа

Антикризисная программа предприятия должна быть направлена на устранение факторов и причин кризиса, поиск новых решений. Для этого необходимо:

- активизировать работу по изучению рынка сбыта;

- расширить ассортимент производимой продукции противопожарного назначения, а также выявить продукцию, пользующуюся спросом, которую может производить предприятие без особых на то затрат по переоборудованию и переоснащению;

- разработать и применять гибкую ценовую политику, дать специалистам сбыта более широкие полномочия в установлении цены для конкретного потребителя, постоянно поддерживать конкурентоспособную цену;

- разработать комплекс мер по приобретению и сохранению положительного имиджа предприятия;

- изыскать возможности альтернативного получения более дешевой электроэнергии;

- просчитать рентабельность приобретения нового оборудования и автоматизации производства и погрузо-разгрузочных работ, а также обеспечить новое оборудование высококлассными специалистами по его наладке и обслуживанию;

- тщательно изучать работу конкурентов;

- проводить кадровую политику, направленную на создание и сохранение стабильного и сплоченного коллектива предприятия, где усилия каждого работника направлены на максимальное извлечение прибыли.


8 Реализация антикризисной программы и результаты разработанной антикризисной программы (план мероприятий, механизмы реализации, результаты)

Из всех мер выхода из кризиса в ЗАО «Промцентр» на данный момент можно отметить реализацию лишь некоторых из них.

При проведении расчетов было принято решение на кредитные средства приобрести новые токарные станки с числовым программным управлением, которые позволят повысить производительность труда и свести к минимуму простои при обработке деталей, а также уменьшить количество рабочих. Также предприятие планирует приобрести два газовых электрогенератора для автономного обеспечения себя более дешевой электроэнергией и для независимости производства от регулярных платежей за нее.

Изучение предложений банков позволило предприятию найти банк, за счет которого были погашены ранее взятые под большие проценты кредиты и более выгодно (под меньший процент) использовать кредитные средства на развитие.

Начата разработка конструкторской документации на освоение производства новой для ЗАО «Промцентр» упаковочной ткани различной плотности, выпуск которой планируется уже в 2011 году. Также продолжается поиск востребованных на рынке товаров, производство которых можно освоить.

Предпринимаются шаги к изменению ценовой политики, которые приносят свои результаты. Так в 2009 году, когда продажи упали настолько, что предприятие залезло в немыслимые долги, руководством было принято решение сделать цены ниже, чем у конкурентов, несмотря на минимальную прибыль, а по некоторым наименованиям и убытки. Данный шаг позволил сильно расширить рынок сбыта и выйти организации из кризиса и избежать неминуемого банкротства.

В январе-феврале 2010 года, когда положение предприятия было критическим, за счет грамотного использования сокращенной рабочей недели и вынужденных отпусков, перераспределения кадров, вынужденного снижения зарплаты, взаимодействия с коллективом руководству удалось удержать предприятие на плаву и сохранить большинство рабочих мест.


Заключение

Экономическая ситуация в России такова, что без объединения усилий по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.

При ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями финансовых средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.

В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. Таким образом, решение научной задачи по созданию и апробации методологии управления несостоятельными предприятиями на сегодняшний день очень актуальна.

Несмотря на все перечисленные в данной работе трудности ЗАО «Промцентр» удается сохранять рентабельность и не приходить к банкротству, а при условии реализации антикризисной программы в полном объеме возможно удастся достичь высокого уровня развития.

Список используемой литературы:

1. С. В. Теплов, С. Г. Филимонова. Антикризисное управление. Учебное пособие. Нижний Новгород, НИМБ, 2007 г.

2. Уставные документы, документы бухгалтерской отчетности ЗАО «Промцентр».

3. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий : учеб. для студ. вузов/ Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова; под ред. В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 616 с.

4. Антикризисное управление: учеб. / Орехов, В. И., Балдин, К.., Гапоненко, Н. П. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 540 с.

5. Антикризисное управление компанией / Самоукина, Н. - СПб.: Питер, 2008. - 188с.

6. Антикризисное управление: задачи и решения: учебно-практ. пособие / Просветов, Г. И. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 288 с.

7. Менеджмент : учеб. по спец. "Менеджмент организации" / Гос. ун-т управления ; под ред. М. Л. Разу. - 2-е изд., стер. - М.: КноРус, 2009. - 471 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий