· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);
· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;
· оценку поведения работника в коллективе.
Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.
12. Организация аттестации персонала на предприятии,
этапы ее проведения.
Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.
Основные задачи аттестации:
· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;
· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.
Этапы проведения аттестации:
· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;
· определение и утверждение аттестационных комиссий;
· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;
· утверждение состава экспертных групп;
· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;
· оформление результатов аттестации;
· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.
Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:
· соответствует занимаемой должности;
· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;
· не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия дает также рекомендации по повышению в должности, изменению должностного оклада, включению в резерв на выдвижение, поощрению за достигнутые успехи.
13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв
Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Задачи формирования резерва:
· своевременное заполнение вакантных должностей;
· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;
· назначение на должность компетентных, способных работников;
· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.
Этапы формирование кадрового резерва:
· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
· изучение, оценка, отбор кандидатов;
· рассмотрение? согласование, утверждение состава;
· работа с резервом;
· контроль за подготовкой резерва;
· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:
· общественно-гражданская зрелость;
· отношение к труду;
· уровень знаний;
· организаторские способности;
· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);
· способность к поддержке инновационного процесса;
· морально-этические черты характера.
14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления
о моделях управления деловой карьерой.
Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).
Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.
Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще "центростремительную" карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.
Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.
Основные методы моделирования карьеры:
· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;
· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;
· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;
· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;
· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.
Стадии модели карьеры:
A. обучение
B. включение
C. достижение успеха
D. профессионализм
E. переоценка ценностей
F. мастерство
G. пенсионный период
15. Построение карьерограммы для менеджера организации
При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.
Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.
Далее в карьерограмме выделяются отрезки трудовой жизни работника в его сфере деятельности по пути достижения своих целей.
Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25-летнего возраста.
Далее наступает участокстановления – длится примерно пять лет (от 25 до 30 лет). Здесь происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
На участке продвижения (от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.
Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.
Участок завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность
На последнем пенсионном участке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.
-
16. Характеристика моделей управления персоналом
в России и за рубежом
Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.
Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.
Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем" (Э.М.Коротков).