4. Возможная проблема организации и варианты ее решения (на примере компании "ПромЭнерго")
Компания "ПромЭнерго" десять лет занимается продажей энергетического оборудования и занимает второе место на рынке по объему продаж. При этом ее доля на рынке – всего 6%. Основные клиенты – заводы, покупающие электронасосы для комплектации готовых изделий и для ремонта.
У "ПромЭнерго" четыре основных конкурента в Москве и десятки – в регионах. Московские конкуренты работают с крупными заказчиками, поэтому без особого ущерба для себя могут продавать товар средним клиентам по более низким ценам. Чтобы удержать заказчиков, "ПромЭнерго" тоже приходится идти на демпинг. Попытки заключить с конкурентами картельное соглашение ни к чему не привели. Наладить работу с крупными клиентами тоже пока не получается.
У "ПромЭнерго" высокие накладные расходы, которые требуются для поддержания склада, укомплектованного заявленной в прайс-листе продукцией на 90-95%.
В прошлом году "ПромЭнерго" сделала упор на развитии собственного производства насосного оборудования. Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования компании, считает, что поддерживать цены на оптимальном уровне позволит развитая дилерская сеть. Он строит планы по ее созданию и ломает голову над тем, как выстроить эффективные отношения с производством. К решению проблемы подключились читатели и эксперты.
Все решения оценивало независимое жюри:
· Станислав Цырлин, заместитель директора российского отделения The Boston Consulting Group;
· Олег Роткин, заместитель генерального директора по развитию компании "Текон";
· Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования "ПромЭнерго", автор проблемы.
Свое мнение заочно высказал также старший менеджер российского отделения компании “Accenture” Борис Лобзов. После обсуждения наиболее интересных бизнес-решений члены жюри выставили им свои оценки. Лучшими оказались следующие три решения с наибольшим итоговым баллом.
4.1 Варианты решения поставленной проблемы
Третье место в конкурсе занял Андрей Долгирев. Вот его основные предложения. Производственное предприятие "ПромЭнерго" не должно продавать – нужно сделать при нем отдел обработки заказов, а все запросы автоматически должны переадресовываться сбытовому подразделению". Господин Долгирев советует "покупать мелкие заводы, если они дополняют прайс-лист и могут качественно выполнять мелкие заказы".
С конкурентами Андрей Долгирев не рекомендует вступать в картельные соглашения. Лучше найти одну – две компании, с которыми можно договориться о взаимопомощи: если у одного партнера не окажется на складе нужного насоса, его можно взять взаймы у другого. Еще одна мысль – наладить контакт с региональными сбытовыми организациями и предложить им выгодные дилерские условия на получение продукции с завода.
Наконец, последний совет – больше внимания уделять работе с персоналом, обучению, тренингам.
Автор проблемы Михаил Кузнецов отметил данное решение как "крепкое", а его автора – как "серьезного профессионала". "С некоторыми конкурентами у нас уже налажены партнерские отношения, и мы в режиме онлайн видим товарные остатки на наших складах",– говорит господин Кузнецов. А вот идею насчет покупки новых заводов он отверг категорически: "Это все равно, что играть в лотерею и скупить все билеты".
Станислав Цырлин согласен, что покупать новые заводы неразумно. Но идея отобрать у производства "ПромЭнерго" функции продажи ему кажется несколько преждевременной: Если просто с завтрашнего дня всю продукцию "ПромЭнерго" будет продавать самостоятельно, есть риск потерять в оборотах.
В решении Андрея Долгирева прозвучала здравая идея – сокращать ассортимент выпускаемого оборудования, сфокусировавшись на проблемах конкретных клиентов, то есть производить и продавать то, что они могут делать лучше и дешевле других. И еще одна базовая мысль – все изменения осуществляют люди, поэтому кадровой политике нужно уделять большое внимание.
Второе место присуждено Дмитрию Чуркину. По его мнению, компания "ПромЭнерго" исчерпала резервы и методы ценовой конкуренции. Кроме того, она работает в очень узкой нише энергетического оборудования, а это существенно снижает пространство для маневра. Поэтому Дмитрий Чуркин предложил "ПромЭнерго" следующую конкурентную стратегию, основанную именно на "неценовой" конкуренции.
"Для начала нужно провести масштабную диверсификацию линейки предлагаемой электроэнергетической продукции,– пишет автор.– Это позволит предложить клиентам комплексное обслуживание – своего рода супермаркет электроэнергетического оборудования. Предприятиям будет удобнее иметь дело с одной компанией, чем покупать каждое изделие в разных концах страны". Кроме того, господин Чуркин советует сосредоточиться на создании брэнда: "ПромЭнерго" должна позиционировать себя как надежный, недорогой супермаркет энергетического оборудования. Из этого логически следует разработка масштабной рекламной стратегии.
Наконец, последняя идея – реструктуризация производства. Конечно, это требует серьезных финансовых ресурсов, да и эффект будет виден не ранее, чем через полтора-два года. Но именно с помощью этих мер компания "ПромЭнерго", по мнению господина Чуркина, сможет дистанцироваться от конкурентов и занять уже не нишу, а целый сегмент рынка.
Решение Дмитрия Чуркина особо отметил Михаил Кузнецов: Его идеи очень мощные, и если их правильно раскрутить, то это серьезно увеличит лидерские качества компании. Я бы выделил идею создание брэнда и супермаркета. Ведь сейчас на нашем рынке под видом нового оборудования берут старое, реставрируют, приделывают новые бирки. И понять невозможно, какой продавец скрывается под этой биркой.
Идею брэнда поддержал и Олег Роткин, сказав, что его необходимо укреплять. Тем не менее, Станислав Цырлин увидел в этом решении и подводные камни: "Расширять и диверсифицировать бизнес, создавать супермаркеты можно, если есть источники финансирования. Не все могут себе это позволить, тем более сразу. Например, фармацевтические дистрибуторы сначала шли от ста товарных единиц, пятисот и так далее. Так что делать все нужно постепенно".
Еще один момент, вызвавший споры у членов жюри,– что такое брэнд и рекламная стратегия для дистрибутора. "Мне кажется, что для дистрибутора главное – инфраструктура, логистика, управление издержками, управление товарными запасами и ассортиментом, а не масштабная рекламная политика и брэндинг. Оптовикам скорее важно быть совершенными в логистике, а быть совершенными в маркетинге — это уже вторая задача",– высказал свое мнение Станислав Цырлин.
Победителем конкурса было признано решение Павла Медведева. Суть его в следующем.
Надо рассматривать стратегический план на каждом сегменте. Крупные клиенты. Переориентация на них бесперспективна. Как показал предыдущий опыт компании, добиться эффективного результата не удалось.
Средние клиенты – ремонт. Наиболее перспективный рынок, поскольку клиентов интересует главным образом скорость поставки. Здесь у "ПромЭнерго" явное конкурентное преимущество – широкая номенклатура и склад укомплектован на 95%, т. е. поставки можно осуществить достаточно быстро. Цена в этих условиях не очень важна, поэтому можно получать дополнительную маржу. Рынок не прогнозируется по отдельным клиентам, но в целом в разрезе ассортимента это сделать можно, и тем точнее, чем шире клиентская база. Необходимо основной приоритет отдать увеличению доли на этом рынке.
Средние клиенты – производство. Целесообразно выделить отдельную бизнес-единицу, обслуживающую данный тип клиентов. Стратегической задачей должно стать сужение номенклатуры и снижение товарно-материальных запасов на складе, за счет чего будут уменьшены издержки и достигнуто преимущество по ценам. Поскольку здесь рынок почти на 100% прогнозируется, то большой ТМЗ и не нужен.
Мелкие региональные клиенты. Потенциальные субдилеры могут брать продукцию на заводах напрямую, поэтому для них вряд ли будет какой-либо интерес договариваться с "ПромЭнерго". Возможный вариант — создание в наиболее перспективных регионах (необходимо маркетинговое исследование – сравнение потенциала регионов) собственных складов.
Стратегия относительно производства. Очевидно, высокие издержки производства свидетельствуют о неэффективном управлении и / или о старом малопроизводительном оборудовании. И то и другое невозможно исправить за короткий промежуток времени. Но необходимо разработать среднесрочные планы развития системы сбыта и производства так, чтобы предприятие стал конкурентоспособным по ценам. Инвестиции для обновления производства можно получить из сегмента "средние клиенты".
Итак, на первый взгляд, достаточно просто выделить стратегию для каждого сегмента. Вопрос в том, как увязать это в комплексе. Если сегмент крупных клиентов бесперспективен, а для средних клиентов решение более или менее очевидно, то необходимо расставить приоритеты между развитием дилерской сети и развитием производства.
Своим собственным видением путей выхода из ситуации поделились и члены жюри. Олег Роткин считает, что нужно скупать как можно больше мелких конкурентов (по сути – их клиентскую базу). Цель – получить монопольное положение на рынке.
Станислав Цырлин предложил другую стратегию: «Как считает Майкл Портер, что бы вы ни делали, стратегия сводится либо к ценовому преимуществу, либо к дифференциации. Я бы разделил производство и оптовый бизнес. Сейчас стратегией производства должно стать снижение издержек, сужение ассортимента до тех позиций, где у него есть конкурентное преимущество. То есть оно может выпускать 10-15 товарных единиц, но он будет выпускать дешевле всех. А для оптового бизнеса — дифференцирование и поддержание широкого ассортимента. Но здесь нужны финансовый контроль и дисциплина, чтобы сильно не увлечься рекламой и маркетингом и не получить финансовый "удар в печень". Неконтролируемый рост всегда ведет компанию к банкротству».[13]