• в выпуске конкурентоспособной продукции.
Аналитический обзор литературы по вопросу определения механизма позволяет сказать, что часто механизм отождествляют с механизмом управления, то есть с совокупностью возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями предприятия. Так, М. Круглов рассматривает организационный механизм управления предприятием и определяет его как совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность организации как производственно-хозяйственной и социальной системы, действующей в условиях изменяющихся по1ребно-стей общества и нестабильности внешней среды. Е. Лавренова выделяет механизм управления конкурентными преимуществами предприятия и представляет его как систему организационно и процедурно оформленных элементов, методов и инструментов, определяющих порядок осуществления управленческих воздействии на уровень конкурентоспособности предприятия.
Поскольку в экономической литературе отсутствует определение механизма формирования и управления конкурентными преимуществами, при его формулировке воспользуемся вышеприведённым понятийным аппаратом.
Создание механизма формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия должно основываться на определенных принципах, к основным из которых относятся принципы научной обоснованности, эффективности, непрерывности, гибкости иадаптивности. Эффективность функционирования механизма заключается в достижении наилучшего результата при минимальных затратах. Непрерывность функционирования механизма определяется необходимостью его постоянного совершенствования под воздействием негативных факторов внешней среды. Гибкость и адаптивность механизма обуславливается учетом всех возможных внешних и внутренних факторов его становления, среди которых формирование производственных связей и отношений, разработка и выбор методов управления, позволяющих эффективно реализовывать как стратегические цели предприятия, так и обеспечивать интересы и потребности трудового коллектива.
Современные условия определяют необходимость и интегрированном управлении конкурентными преимуществами. Отличительной особенностью такого управления является переход к системно-целевому подходу при формировании и управлении конкурентными преимуществами.
1.2. Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий
В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающие такие понятия, как лена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Успех сопутствует тем производителям, которые предлагают товары современного свойства, наиболее соответствующие нуждам потребителей, т.е. успех отождествляется с понятием «конкурентоспособности товара». Однако всё чаще борьба за потребителя идет не только на уровне качества и цены товара, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство, т.е. успех всё больше ассоциируется с понятием «конкурентоспособности фирмы», которое в свою очередь, является следствием реализации фирменных конкурентных преимуществ.
Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». В научном мире не существует единого определения стратегии, хотя история *того понятия гораздо длиннее, чем понятие «стратегический менеджмент».
Стратегия компании — сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:
- корпоративные стратегии (стратегии развития компании);
- бизнес - стратегии (конкурентные стратегии бизнеса);
- операционные стратегии (функциональные стратегии компании как составные элементы корпоративной стратегии).
Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на рынке: стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выживания.
Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение активов компании, достижение положительной динамики. Стратегии развития присуши определенные риски, основными из которых являются:
- неадекватность внешним условиям развития рынков;
- возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;
- низкая эффективность при избыточном финансировании;
- неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;
- снижение управляемости.
Выбор метода формирования конкурентной стратегии должен отражать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений. Для этого необходимо опираться на три основные критерии выбора:
- критерий оптимальности, заключающийся в том, что принятое решение должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей;
- критерий непротиворечивости, означающий, что предлагаемая стратегия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе противоречить ранее установленным целям развития предприятия;
- критерий полноты, нацеленный на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы.
В связи с тем, что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных преимуществ, необходимо выбрать такой вариант (среди нескольких возможных) формирования конкурентных преимуществ, который позволил бы завоевать предпочтения потребителей (покупателей) и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка аффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать, продукции фирмы, либо резким рывком ее обогнать.
Сущностью методов, ориентирующихся на конкурентов, является позиционирование собственного положения предприятия с лучшими показателями фирм-конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности, при этом основное внимание уделяется позиции каждой фирмы по относительным издержкам.
Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет сильную конкурентную позицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.
Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.
Преимущества более высокого порядка - навыки и компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее создавать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.
Таким обратом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.
Стратегический фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими компаниями.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды, с которыми предприятие находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.
Анализ конкурентов как компоненты непосредственного окружения компании также является важным, поскольку позволяет;
- предсказывать их будущие конкурентные стратегии;
- правильно оценивать их возможные реакции на собственные стратегические действия;
- оценивать их компетенции и способности по формированию конкурентных преимуществ.