регистрация / вход

Управление проектами 6

Что дает менеджеру управление проектами На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Что же такое проект? Это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов.

Что дает менеджеру управление проектами

На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Что же такое проект? Это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов. Кроме того, работа над проектом всегда ограничена по времени и ресурсам, важнейший из которых — деньги.

Одна из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек — менеджер проекта. Он в проекте Царь и Бог. Он, и только он, отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.

Что дает бизнесу применение проектного подхода?

Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.

Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено, и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций.

И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.

Известно, что люди управляют проектами столько же лет, сколько существует человечество. Но почему же только во второй половине XX столетия управление проектами выделили в отдельную дисциплину и даже появилась новая профессия — менеджер проекта, т. е. особый руководитель, способный управлять проектом в любой сфере? Все дело в том, что бизнес к концу XX в. стал настолько сложным и непредсказуемым, что даже пятилетние планы стали называть долгосрочными. Эта ситуация особенно актуальна в современной России, на каком бы рынке вы здесь ни работали: строительном или фармацевтическом, нефтяном или машиностроительном.

В течение всего XX в. разрабатывались научно-практические методы, позднее вошедшие в «копилку» проектных менеджеров, и к 1980-м гг. стало очевидно, что у всех проектов — независимо от сферы реализации — есть много общего. Например, в каждом из них необходимо управлять:

предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией той цели, ради которой проект предпринят;

сроками проекта, так как для его успеха важно всегда придерживаться календарного плана;

стоимостью, а значит для любого проекта при планировании составляется бюджет, где прогнозируются приход и расход денежных средств;

качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям;

рисками, так как важно предусмотреть все угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта;

персоналом, ведь от того, насколько эффективными будут действия команды проекта, во многом зависит его результат;

коммуникациями, так как в наше время в проекты вовлечено большое количество участников, которые зачастую территориально удалены друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта;

контрактами, то есть, заключая договоры с поставщиками, обеспечить максимально выгодных для обеих сторон условий, свести риски к минимуму;

изменениями, так как редкий план проекта доходит до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины — как изменение внешних условий, в которых выполняется проект, так и возможные изменения целей проекта, доступности ресурсов, включая персонал, деньги и т. д.

На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBoK, впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов — ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.

Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы:

1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

обоснование инициации проекта;

главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;

структуру продукта проекта;

перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;

основные ограничения проекта.

Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.

2. После запуска проекта он вступает в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;

все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;

составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;

разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;

формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;

разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;

создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;

в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;

прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;

и многое другое.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;

управлять можно только оставшейся частью проекта.

4. Основные задачи фазы завершения:

разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;

трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;

и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.

Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.

Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.

Правильный выбор организационной структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить ее эффективность.

Где еще можно применить проектный подход? Работа каждой компании предполагает два рода деятельности. С одной стороны, это регулярная (циклическая) работа, где задачи повторяются раз за разом. Если вернуться к нашему примеру с рестораном, то это:

регулярное финансовое планирование и исполнение плана с последующей отчетностью;

обслуживание клиентов;

плановая аттестация персонала;

регулярное обучение персонала (например, принимаемых на работу официантов);

работа со стабильным поставщиком.

С другой стороны — уникальные задачи. И таких задач в ресторанном бизнесе множество. Это не только открытие нового ресторана, рассмотренное выше, но и:

выход ресторана напрямую на крупного поставщика: в каждом случае есть множество особенностей, которые нужно учесть при планировании и реализации проекта;

проведение широкой рекламной кампании;

введение новых процедур, направленных на снижение объемов хищений;

организация возможности бронирования столиков через Интернет

и др.

Даже такие регулярные задачи, как улучшение соблюдения рецептуры или повышение качества обслуживания клиентов, можно решать гораздо эффективнее, если подходить к ним с позиций проектного менеджмента: постановка и достижение четкой цели при ограниченных сроках и ресурсах.

Конечно, в рамках одной статьи невозможно целиком охватить такую обширную тему, как управление проектами, поэтому в следующих номерах журнала мы продолжим ее обсуждение и рассмотрим более конкретные аспекты, актуальные для вас, уважаемые читатели!

Управление проектами - основные понятия и методы

Версия для печати

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций,

разработать оптимальную схему финансирования работ,

составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

осуществлять планирование и управление качеством,

осуществлять анализ и управление проектными рисками,

оптимально планировать и управлять контрактами,

анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Глоссарий терминов по управлению проектами

Англоязычный термин

Русскоязычный термин

Описание термина на русском языке

% Complete

Процент выполненного

Мера завершенности работы, используемая для вычисления оставшейся длительности частично выполненной работы

Activity

Работа

Наименьшая самостоятельная единица, используемая для детализации деятельности по достижению поставленной цели и описания логики проекта

Activity Status

Статус работы

Состояние работы с точки зрения выполнения:

Планируемая (работа еще не началась)

В прогрессе (работа началась, но не закончилась)

Завершена (выполненная работа)

Actual % Complete

Физический процент выполненного

Процент выполненного от объема работы. Используется для вычисления плановой стоимости выполненных работ

Actual Cost

Фактические затраты

Сумма стоимостей ресурсов за фактически выполненный объем работ и фиксированных затрат

Actual Cost of Work Performed (ACWP)

Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР)

Фактические затраты на работу, часть проекта, весь проект

Actual Start

Фактическое начало

Дата начала выполнения работы

Actual Work

Фактический объем работ

Полный фактический объем работы, выполненной на данной задаче всеми ресурсами

As Late As Possible (ALAP)

Как можно позже (КМП)

Тип работы, который позиционируется на максимально поздние сроки, не допуская, однако, задержек в ранних датах последователя

As Soon As Possible (ASAP)

Как можно раньше (КМР)

Тип работы, для которой устанавливаются ранние даты на самые ранние допустимые сроки. Тип работ по умолчанию

Availability

Доступность

Имеющееся в наличии количество ресурсов в течение заданного временного интервала

Baseline Cost of Work Performed (BCWP)

Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР)

Параметр, используемый при стоимостном анализе, позволяющий количественно оценить прогресс в денежном выражении. Называется также «фактическая выработка на дату»

Baseline Cost of Work Scheduled ( BCWS)

Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР)

Плановая стоимость, умноженная на процент выполненного, который должен быть достигнут к текущему числу согласно исходному плану проекта

Baseline Duration

Плановая длительность

Плановая длительность задачи на момент принятия исходного плана

Baseline Work

Плановый объем работ

Общий запланированный объем работ всех ресурсов на задаче

Bidding

Торги

Способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, при котором выбор подрядчика (поставщика) производится на конкурсной основе

Brainstorming

Метод мозгового штурма

Метод сбора информации, цель которого привлечь экспертов для генерации всех возможных идей по поводу обсуждаемого вопроса

Budget At Completion (ВАС)

Бюджет на завершение

Итого затрат на работу, плановая стоимость на завершение проекта

Budget Cost of Work Scheduled (BCWS)

Смета проекта

Сумма согласованных затрат по плану на работы, предназначенные к выполнению в течение рассматриваемого периода времени

Business Plan

Бизнес-план проекта

Основной документ, представляемый инвестору по инвестиционному проекту, в котором в краткой форме, в общепринятой последовательности разделов излагаются главные характеристики проекта. Бизнес-план призван убедить инвестора в эффективности намечаемых инвестиций

Calendar

Календарь

Описание рабочего времени для группы работ в проекте

Communications Planning

Планирование коммуникаций

Определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта и заинтересованных лиц, разработка мероприятий по их удовлетворению

Conflict

Конфликт

Отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть лицами или группами лиц

Constraint Dates

Целевая дата

Дата, дополнительно назначенная пользователем для позиционирования работы во времени. Существует два типа целевых дат: дата начала и дата конца

Constraint Finish

Целевой конец

Дата конца работы или проекта, назначенная пользователем

Constraint Start

Целевое начало

Дата начала работы или проекта, назначенная пользователем

Consumable Resources

Расходуемые ресурсы

Тип ресурса, сохраняющегося в неизменном количестве до тех пор, пока он не будет израсходован (например, материалы)

Contract

Контракт

Обоюдно подписанное соглашение, которое обязывает Продавца предоставить оговоренный продукт, а Покупателя – уплатить за него

Control

Контроль

Процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решения о корректирующих воздействиях для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей

Corrective Action

Корректирующее воздействие

Изменения, вносимые для приведения прогноза выполнения проекта в соответствие с планом

Cost Plus Contract

Контракт «цена плюс»

Подрядчик обязуется за дополнительное, установленное контрактом вознаграждение выполнить обязательства по контракту в рамках определенной суммы

Cost Varience (CV)

Отклонение по стоимости (ОСТ)

Разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ

Critical Activity

Критическая работа

Работа, которая лежит на критическом пути и имеет нулевой резерв времени

Critical Path

Критический путь

Последовательность работ и зависимостей с минимальной продолжительностью, в течении которой может быть выполнен весь комплекс работ проекта

Critical Path Method (CPM)

Метод критического пути

Метод сетевого планирования, используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ имеет наименьшую величину резервов времени

Delegation

Делегирование

Процесс, при котором полномочия руководителя передаются подчиненным

Delphi Technique

Метод Дельфи

Метод, позволяющий получить оценку специалистов-экспертов путем проведения анонимного анкетирования

Duration

Длительность работы

Количество рабочего времени, требуемого для выполнения работы

Early Date

Ранняя дата

Вычисляемая в процессе прямого прохода дата, когда работа может начаться или закончиться в самом раннем случае

Early Finish

Раннее окончание

Самая ранняя дата, когда работа может закончиться, вычисляется при временном анализе

Early Start

Раннее начало

Самая ранняя дата, когда работа может начаться, вычисляется при временном анализе

Earned Value Analysis

Анализ стоимости проекта с учетом освоенного объема

Анализ хода выполнения проекта, при котором фактические денежные средства, трудозатраты (или другие количественные показатели), предусмотренные в бюджете проекта и фактически израсходованные, сравниваются со стоимостью выполненных работ

Filter

Фильтр

Критерий отбора работ или ресурсов в представлении, который ограничивает набор записей, выводимых в представлении, проверяя, удовлетворяет ли поле записи заданному условию

Finish Activity

Конечная работа

Работа без логических последователей

Finish Date

Дата окончания

Момент времени, связанный с завершением работы

Finish Milestone

Конечная веха

Работа-веха для отслеживания завершения фазы проекта

Finish Slack

Конечный резерв

Количество рабочего времени между ранней датой конца и поздней датой конца

Finish-to-Finish (FF) relationship

Зависимость типа «Окончание – Окончание»

Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна закончиться до того, как закончится последующая работа

Finish-to-Start (FS) relationship

Зависимость типа «Окончание – Начало»

Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна закончиться до того, как последующая работа может начаться

Fixed Cost

Фиксированные затраты

Любые затраты на выполнение задачи, не связанные с оплатой работы назначенных ресурсов

Fixed Price Contract

Контракт «с фиксированной ценой»

Подрядчик обязуется выполнить работу или оказать услугу по установленной в контракте цене

Functional Organization

Функциональная организационная структура управления

Тип организационной структуры, в которой персонал группируется по своей специализации

Gantt Chart

Диаграмма Ганта

График, отображающий план работ во времени. Работы и другие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжительности работ отображаются с помощью горизонтальных отрезков, размещенных в соответствии с датами начала и окончания

Graphical Evaluation and Review Technique - GERT

Метод графического анализа и оценки программы

Метод сетевого анализа, который дает оценки вероятности реализации событий, основанные на статических данных, получаемых в результате моделирования

Hammock

Гамак

Группа взаимосвязанных работ, имеющих одно начальное и одно завершающее событие, может быть представлена, как одна агрегированная или суммарная работа, по которой дается отчет на верхнем уровне. Может иметь или не иметь внутренние последовательности работ

Information System of Project Management

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом

Initiating Project

Инициация проекта

Процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла

Internal Rate of Return(IRR)

Внутренняя норма рентабельности (IRR)

Показатель, используемый для оценки эффективности проекта по сравнению с альтернативной возможностью вложения денежных средств, характеризующейся величиной ставки дисконтирования. Проект следует считать эффективным, если внутренняя норма рентабельности выше принятой ставки дисконтирования

Lag

Сдвиг

Временная задержка для связи в проекте. Сдвиг может быть положительным или отрицательным. Соответственно он называется задержка или опережение

Leadership

Лидерство

Способность оказывать влияние на других людей или группы, направляя их усилия на достижение целей проекта

Leveling

Выравнивание

Составление расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов

Matrix Organization

Матричная организационная структура

Тип организационной структуры, в которой менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект

Milestone

Веха

Работа с нулевой длительностью, значительное событие в проекте, обычно завершение или достижение одного из основных результатов

Monitoring

Мониторинг проекта

Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий

Monte-Carlo Technique

Метод Монте-Карло

Метод, используемый для оценки значений выходной переменной в процессе комплексного прогона и получения вероятностной модели

Motivation

Мотивация

Процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации или проекта

Negative Slack

Отрицательный резерв

Количество времени, на которое ранняя дата работы превышает позднюю дату

Net Present Value

Чистый приведенный доход (NPV)

Чистый дисконтированный доход, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений за вычетом затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта

Network Diagramm

Сетевая диаграмма

Представление проекта, в котором логика проекта является определяющим фактором размещения работ. Также может называться PERT-диаграммой, логической диаграммой

Node

Вершина

Точка связи, соединенная дугами с некоторыми или со всеми другими точками связи (вершинами) в сети

Node Diagramm

Диаграмма «операции в узлах»

Один из двух широко распространенных методов представления проектов на сетевых диаграммах, когда работы представляются узлами, а их взаимосвязи – дугами сети

Not Earlier Than

Не ранее чем…

Ограничение, накладываемое на работу и заключающееся в том, что она не может начаться или закончиться позднее определенного момента времени

Not Later Than

Не позднее чем…

Ограничение, накладываемое на работу и заключающееся в том, что она не может начаться или закончиться ранее определенного момента времени

Offer

Оферта

Комплекс документов, письменно подтверждающий намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной документации с учетом дополнительных предложений претендентов

Organization Breakdown structure

Организационная структура работ

Структурная декомпозиция организации для отнесения пакетов работ к организационным единицам

Parent Activity

Родительская работа

Работа в структурной схеме декомпозиции работ (WBS), которая объединяет несколько ниже стоящих, “дочерних” работ

Parent Organization

Родительская организация

Фирма или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется

Predecessor

Предшественник

Работа, логически предшествующая другой работе

Priority

Приоритетность

Правило, используемое для определения порядка планирования работ при ресурсном планировании

Profitability Index (PI)

Индекс прибыльности (PI)

Oтношение суммы приведенных поступлений к сумме приведенных затрат. Индекс прибыльности показывает, во сколько раз поступления от реализации проекта превысят инвестиционные затраты. Индекс прибыльности проекта должен быть выше единицы

Program Evaluation and Review Technique-PERT

Метод оценки и пересмотра программы - PERT

Метод сетевого анализа, который используется для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ

Progress

Прогресс

Измерение степени завершенности работ, процедура ввода информации о проекте

Project

Проект

Уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий из различных функциональных областей, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений

Project Human Resource Management

Управление персоналом проекта

Совокупность методов, процедур, приемов воздействия на участников проекта с целью максимального использования их потенциала для достижения целей проекта

Project Baseline

Исходный план проекта

Набор характеристик проекта, содержащих сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ; нужен для проведения сравнения характеристик проекта на различных этапах его жизненного цикла

Project Budget

Бюджет проекта

Плановая стоимость работ, распределенная по периодам выполнения проекта

Project Budgeting

Финансирование проекта

Разработка плана финансовой деятельности предприятия, отражаемая в соответствующем разделе отчета о движении денежных средств

Project Change Management

Управление изменениями проекта

Совокупность процессов, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением

Project Close Out

Закрытие проекта

Завершение работ по проекту при достижении запланированных результатов, включая разрешение всех спорных вопросов

Project Communications Management

Управление коммуникациями проекта

Совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта

Project Conflict Management

Управление конфликтами проекта

Совокупность процессов, в которых с помощью использования управленческих технологий решаются различные несогласования, возникающие в рамках работы над проектом

Project Cost Management

Управление стоимостью проекта

Совокупность процессов, необходимых для соблюдения утвержденного бюджета проекта, планирования ресурсов, оценке стоимости, формирования сметы и контроля стоимости

Project Execution

Реализация проекта

Процесс исполнения плана проекта путем выполнения включенных в него работ

Project Integration Management

Управление интеграцией проекта

Совокупность процессов, требуемых для соответствующей координации различных элементов проекта

Project Life Cycle

Жизненный цикл проекта

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется потребностями контроля организаций, участвующих в проекте

Project Management

Управление проектом

Использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта

Project Management Team

Команда управления проектом

Члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом.

Project Manager

Менеджер проекта

Лицо, ответственное за управление проектом

Project Objectives

Цели проекта

Желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации

Project Organization

Организационная структура проекта

Соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта

Project Plan

План проекта

Формальный, утвержденный документ, используемый для осуществления руководства выполнением и контролем проекта

Project Plan Execution

Выполнение плана проекта

Реализация плана проекта путем выполнения включенных в него работ

Project Procurement Management

Управление контрактами/поставками проекта

Совокупность процессов, требуемых для обеспечения поставки продуктов и услуг, а также планирования предложений, администрирования и закрытия контракта

Project Progress Report

Отчет о ходе проекта

Официальный отчет, в котором динамика хода выполнения проекта, достигнутые и прогнозируемые результаты сравниваются с базисным планом проекта

Project Quality Management

Управление качеством проекта

Совокупность процессов, необходимых для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят

Project Risk

Риск проекта

Неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект

Project Risk Management

Управление рисками проекта

Совокупность процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий

Project Safety Management

Управление безопасностью проекта

Совокупность процессов, решающих вопросы безопасности, здоровья и окружающей среды

Project Scope Management

Управление предметной областью проекта

Совокупность процессов, обеспечивающих включение в проект только тех работ, которые необходимы

Project Time Management

Управление временными параметрами проекта

Совокупность процессов, необходимых для обеспечения своевременного завершения проекта, в том числе определения работ, оценки продолжительности работ, разработка и контроль календарного плана

Projectized Organization

Проектная организационная структура управления

Тип организационной структуры управления, в которой подразделения организованы по проектному принципу и возглавляются менеджерами соответствующих проектов, имеющих полные полномочия для определения приоритетов и руководства исполнителями проекта

Qualitative Risk Analysis

Качественный анализ риска

Процесс качественной оценки воздействия и вероятности возникновения рисков, определение рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект

Quality Planning

Планирование качества

Определение стандартов качества, относящихся к проекту и способов их удовлетворения

Quantitative Risk Analysis

Количественный анализ риска

Процесс определения вероятности возникновения риска и количественная оценка его влияния на характеристики проекта

Resource Histogram

Гистограмма ресурсов

Форма представления данных о проекте, в которой потребность, использование и наличие ресурсов изображаются в виде вертикального линейного графика в масштабе времени, высота каждого отрезка которого представляет собой объем ресурсов в данную единицу времени

Responsibility Assignment Matrix

Матрица распределения ответственности

Структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта (OBS) структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения ответственных лиц за каждую работу и части проекта

Risk Analysis

Анализ рисков

Набор совокупных процедур выявления факторов рисков и оценки их значимости для проекта

Risk Categories

Классификаторы рисков

Категории возможных рисков, негативно влияющих на проект, или источников риска

Risk Event

Рисковое событие

Отдельное событие или условие, наступление которого способно негативно повлиять на проект

Risk Identification

Идентификация риска

Процесс определения рисковых событий, способных негативно повлиять на выполнение проекта

Risk Management Plan

План управления рисками

Документ, который содержит информацию о том, как идентификация рисков, их оценка, разработка реагирования, мониторинг и контроль рисков будут структурироваться и выполняться в течение жизненного цикла проекта

Risk Manager

Менеджер риска

Лицо, ответственное за управление риском или группой рисков в проекте

Risk Rating Matrix

Матрица рисков

Матрица, в которой оценивается серьезность последствий наступления риска и вероятность его возникновения

Risk Response Plan

План реагирования на риски

План реагирования, который описывается в детализированном виде с описанием последовательности всех действий, связанных с разработкой и осуществлением принятого реагирования

Risk Response Planning

Планирование реагирования на риски

Процесс разработки методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект

Risk Triggers

Триггеры риска

Симптомы или индикаторы того, что риск произошел или может произойти

Schedule

Календарный план

Полный комплекс работ проекта, содержащий сроки начала и окончания работ

Schedule Analysis

Анализ расписания

Процесс определения дат раннего и позднего начала и окончания для незавершенных работ проекта

Schedule Varience (SV)

Отклонение по срокам (ОСР)

Разность плановой стоимости выполненных работ и плановой стоимости запланированных работ

Scheduling

Календарное планирование

Процесс составления календарного плана работ в проекте, который включает определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта

Scope Planning

Планирование предметной области

Разработка документального представления и подтверждения предметной области, которое включает обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта

Sensitivity Analysis

Анализ чувствительности проекта

Метод оценки влияния изменения различных исходных переменных на результирующие показатели реализации проекта. Например, изменение значения NPV при изменении величины ставки дисконтирования

Slack

Резерв

Количество рабочего времени, на которое работа может быть отсрочена без изменения дат других работ в проекте

Stakeholder Analysis

Анализ интересов участников проекта

Исследование интересов участников проекта и лиц, заинтересованных в его результатах. В их состав входят: владелец, заказчик, пользователи, стороны, способствующие или противодействующие продвижению проекта

Start Date

Дата начала

Момент времени, связанный с началом работы, обычно используется в одном из следующих определений даты начала: фактическая, плановая, ранняя, поздняя, директивная, базовая и текущая

Start-to-Finish (SF) relationship)

Зависимость типа «Начало – Окончание»

Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна начаться до того, как последующая работа может закончиться

Start-to-Start (SS) relationship

Зависимость типа «Начало – Начало»

Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна начаться до того, как последующая работа может начаться

Strength, Weakness, Opportunities and Threats analysis

SWOT-анализ

Инструмент анализа сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз

Time Analysis

Временной анализ

Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой работы в проекте на основании настоящего времени, длительности работ, логических связей между ними

Total Slack

Общий резерв

Максимальное количество рабочего времени, на которое может быть перенесена работа без задержки завершения проекта и нарушения целевых дат окончания

Uncertainty

Неопределенность

Недостаточная точность в оценке и предсказании выходных значений некоторых процессов

Unit Price Contract

Контракт «цена за единицу»

Общая сумма контракта зависит от количества выполненной работы

Variance

Отклонение

Несовпадения в фактическом и плановом выполнении работ, выраженное во временных или стоимостных единицах

What-ifAnalysis

Анализ предположений

Процесс моделирования оценки возможных альтернативных стратегий и рисков, с ними связанных

Work Breakdown Structure

Структурная декомпозиция работ

Иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

«Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер» . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей: или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соотзетствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Подари» .

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктивной» (искусственно закрытой для отображения связей. — Прим. ред.). Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние' этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К сожалению, мы не имеем возможности рассмотреть здесь детально весь процесс, а поэтому лишь вкратце остановимся на основных этапах работ. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в табл. 21.1.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Сетевой график работ по проекту строительства гаража показан на 21.5. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши.

КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Методика расчетов не входит в задачи нашей книги. Сетевой график на 21.6. построен на основе расчетов по проекту строительства гаража. Продолжительность работ по проекту составляет 15 дней.

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций. Критическим путем на графике, приведенном на рис 21.6., является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.

РЕЗЕРВ или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четхо указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.

Контроль за выполнением работ

Как уже отмечалось в начале данной главы, процесс оперативного управления предусматривает сравнение результатов функционирования системы с принятыми стандартами и принятие корректирующих мер при отклонении процесса от этих стандартов. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчет о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение- той или иной работы. Такое построение докладов нацелено вперед, на перспективу, в отличие от метода, смотрящего в прошлое, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить — нет ли каких отклонений от календарного плана. В случае запаздывания выполнения каких-либо операций, рассматривают различные варианты вхождения в график и одно из решений берется за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.

Предположим например, что совещание проводится в конце пятого дня работы по проекту строительства гаража. Закончены две первые операции (выемка грунта под фундамент и бетонные работы). Начато сооружение каркаса, но для завершения этой операции потребуется еще два дня. Из календарного графика работ по проекту (см. рис 21.6.) сразу же видно, что к концу пятого дня на выполнение работ по сборке каркаса должен оставаться всего лишь один день. Таким образом, наблюдается запаздывание на один день. Для корректировки возникшего отклонения от графика работ можно прибегнуть к одному из следующих вариантов вхождения в график:

1. Организовать сверхурочные работы, может быть даже в выходные дни.

2. Сократить продолжительность некоторых предстоящих операций (например, монтажа электропроводки или обшивки боковых стен) на один день. Это можно сделать, наняв дополнительных рабочих (если это возможно).

3. Организовать параллельные работы по операциям, которые первоначально планировалось выполнять последовательно. Например, монтаж электроповодки может быть нужно начать до завершения работ по обшивке боковых стен гаража.

Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации один из рассмотренных методов корректировки отклонения.

Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят далеко за рамки предоставляемой им количественной информации. Метод критического пути дает логичную систему координат и точную терминологию для анализа и обсуждения проекта. Использование этого метода ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плановой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;

какие ресурсы используются при выполнении каждой операции;

сколько времени должно занимать выполнение каждой операции;

когда должна выполняться каждая из операций.

Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.

Тенденции в применении методов управления проектами

Приблизительно до 1980 г. использование сложных систем управления проектами в основном ограничивалось лишь крупными проектами, где оправдывалось применение ЭВМ. В последние годы резко возросли возможности ЭВМ среднего и малого размера и упала цена на них. Одновременно появились пакеты прекрасного программного обеспечения по системам управления проектами, предназначенные для средних и малых ЭВМ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, возник большой спрос на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования.

Понятие "Успешного управления проектом".

Успешное завершение проекта определяется, как достижение его целей при соблюдении установленных ограничений. А именно:

Завершение проекта в установленные сроки,

Завершение проекта в рамках бюджета,

Подходить требованиям по качеству,

Конечные результаты должны быть одобрены и приняты заказчиком,

Сохранение работы родительской организации,

Иметь согласованный с клиентской стороной объем изменений.

Как правило, изменения предметной области неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные перемены могут изменить саму сущность проекта. Поэтому такие изменения должны быть сведены к минимуму и одобрены, как руководителем проекта, так и заказчиком.

Одно из основных заданий организации, которая выполняет проект, - работать так, чтобы не нарушать текущую работу организации.

Схема управления проектом

В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов:

Процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале проекта или его фазы.

Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.

Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.

Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов.

Процессы завершения (Closing Processes) - оформление завершения проекта или его фазы.

Для правильного построения проекта необходимо ответить на несколько ключевых вопросов. Четкие и правильные ответы на эти вопросы позволят перейти к следующему этапу подготовленным, имея набор знаний и почву для его реализации.

Например, только четко сформулировав первоначальные потребности проекта, поставив задачу, проблему проекта, можно приступать к поиску и формулировке возможных вариантов решения, выборе наиболее подходящего из них. Это необходимый и первоначальный этап в решении любой проблемы. Эту информацию можно получить, ответив на вопрос "ПОЧЕМУ?" (см. схему)

Схема УП имеет циклическую структуру и выглядит следующим образом:

Данная структура представсена фирмой RATP (бюджет 23 миллиарда французских франков). Она занимается перевозкой пассажиров в городе Париже. Основными проектами являются новые транспортные маршруты, линии метро, реконструкция старых, построение всех вспомогательных конструкций - мосты, трамвайные линии и т.д.

После этого необходимо ответить на вопрос "ЧТО?" - что является продуктом проекта? Здесь как можно более детально описывается сам продукт. Это дает возможность найти необходимых людей, способных его создать, отвечающих за отдельные его части, - жесткую управленческую систему, а, следовательно, ответить на вопрос - "КТО?".

После этого, по имеющейся информации, составляется план управления проектом - детальный ответ на вопрос "КТО ЧТО ДЕЛАЕТ?", построить сетевые графики (или PERT), которые показывают порядок и длительность выполнения работ по проекту, ответив на вопрос "КАК?".

Сетевые графики позволят построить диаграммы Гантта ("КОГДА?") - распределение работ во времени, взаимосвязь работ, выделить критический путь - те работы, которые напрямую влияют на дату окончания проекта. Расчет ресурсов и бюджета позволит приступить к следующей стадии - непосредственная реализация проекта.

Процесс реализации отображается средствами мониторинга проекта - текущего состояния выполнения.

Наконец необходимо отметить, что процесс УП - замкнутая система. Любое изменение требует пересмотра всех стадий и в первую очередь - первой. Результат изменений не должен отразится на основных целях проекта, а также быть согласованным с заказчиком.

Методы управления проектом.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектом. Проведем небольшой обзор методов, которые могут быть использованы в подготовке и реализации проектов.

Методы определения целей проекта.

Из формальных методов чаще всего используется известный метод "дерева целей" с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа "мозговой атаки", "записи идей", "творческой конфронтации", "систематического структурирования" и др.

Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта. необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для разных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного цикла, по функциональному, объемно-планировочному, конструктивному признакам, по техническим процессам, по признаку очередности ввода в эксплуатацию, стоимости проекта и др.

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

Методы сетевого планирования и управления.

Эти методы хорошо известны у нас как методы сетевого планирования и управления (СПУ). В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением они являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции.

Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними, и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.

Временной анализ проекта. С помощью построенных сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяют критические работы и пути.

Ресурсный анализ проекта. Используя рассчитанный календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.

Распределение ресурсов. Как правило, ресурсы проекта ограниченны, поэтому потребность в них существенно отличается от их наличия. Методы распределения ресурсов позволяют при неизменном сроке завершения проекта минимизировать разницу графика потребности в ресурсах от графика их наличия, при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта и решить смешанную задачу, когда ресурсы и сроки на части проекта остаются неизменными, а другая часть ресурсов и сроков минимизируется.

Мониторинг проекта - совокупность методов и процедур контроля над ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются дан-ные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

Методы планирования затрат.

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам (фаза I): по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

Контроль затрат.

Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

Методы управления риском.

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

Методы управления качеством.

С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненого цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.

Методы управления конфликтами.

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями.

В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

Методы управления контрактами.

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

Методы организации управления проектами.

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий