регистрация / вход

Управление персоналом в системе управления предприятием

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра менеджмента РЕФЕРАТ нА ТЕМУ: «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ»

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ нА ТЕМУ:

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ»


Формирование производственного коллектива представляет собой сложный и противоречивый процесс. Это объясняется тем, что коренные цели и интересы его членов имеют различия и противоречия. От степени единства индивидуальных целей и установок работников и их соответствия основным, ради которых создается и действует предприятие, зависит эффективность его работы.

В своем развитии и становлении трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе проходит формирование коллектива в результате зачисления на работу изъявивших желание работать на предприятии и принятых в результате отбора, собеседования и др. В этот период, руководителям различного уровня важно используя свой опыт и знание людей подобрать наиболее подходящих по уровню образования, опыта, знаний и требований производства из которых сформировать трудоспособный коллектив. Процесс этот весьма сложный и не исключает возможных ошибок.

На втором этапе, уже в процессе совместной работы завершается знакомство руководителей с членами коллектива и последних между собой. Происходит неформальное сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В результате складывается неформальная структура коллектива. Руководителю важно отслеживать эти процессы и по возможности, управлять ими. В этот период возможно возникновение конфликтов и лучше их предотвращать, своевременно внося корректировки в распределение функций и организацию работы и ответственности за ее выполнение. Оптимальный вариант, когда сложившаяся неформальная структура будет соответствовать формальной.

На третьем этапе коллектив сформировался, его члены «притерлись» друг к другу, сознательно и активно выполняют свои функции, хорошо понимают своего руководителя. Достигнуто гармоничное сочетание личных, групповых и коллективных интересов.

На практике, каждый коллектив в своем становлении одни этапа проходит быстрее, другой медленней. Бывают случаи, когда второй этап затягивается на длительное время или коллектив распадается не успев сформироваться. Причинами того может быть множество факторов, важнейшими из которых: плохой подбор работников, низкий уровень управления, возникновение серьезных межличностных конфликтов и т.д.

Таким образом, процесс формирования работоспособного и сплоченного коллектива весьма длительный и на него влияет множество обстоятельств, которые необходимо знать и эффективно использовать.

Во-первых, при приеме на работу потенциальные работники должны быть ознакомлены с целями и задачами, поставленными перед формирующимся коллективом, чтобы они могли оценить их на предмет соответствия своим личным интересам и целям. Это дает возможность отсеять случайных людей, не имеющих четких внутренних мотивов и интересов, или людей, цели которых не совпадают с целью коллектива.

Во-вторых, на стадии формирования следует обеспечить необходимый уровень психологической, профессиональной и интеллектуальной совместимости, позволяющий правильно распределить обязанности в соответствии со способностями, склонностями и интересами, что позволит им эффективно сотрудничать в процессе трудовой деятельности.

В-третьих, необходимо наличие профессионального руководителя, лидера, которому члены коллектива готовы подчиняться и поддерживать его.

В-четвертых, система материального поощрения должна быть понятна и отражать реальные результаты работы каждого члена коллектива и в тоже время вытекать из результатов коллективного труда. Это позволяет сплотить коллектив на выполнение общих целей.

Для обеспечения эффективной работы коллектива важное значение имеет создание в нем благоприятного социально-психологического климата среди его членов. Это весьма сложная проблема, решение которой возможно путем выполнения ряда условий:

1) рациональным распределением функций, при котором ни один из взаимодействующих объектов не сможет добиться успеха за счет другого или в случае, если тот потерпит неудачу;

2) соответствием профессионального уровня каждого работника, требованиям, предъявляемым к нему занимаемой должностью или рабочим местом;

3) совпадением групповой и личностной мотивации;

4) близостью или совпадением профессиональных и моральных позиций на отношение к выполняемой работе, на основе чего возникают взаимное доверие, стремление к взаимопониманию и желанию сотрудничать;

5) возможностью взаимозаменяемости, что способствует развитию чувства коллективизма.

Успешная работа каждого коллектива во многом зависит от эффективного управления процессом мотивации как коллективной, так и индивидуальной. Мотивация – это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям для достижения личных целей или целей организации. Она выступает движущей, побудительной силой деятельности работников предприятия на основе глубокой личной заинтересованности и самововлеченности в ее осуществление.

Для целей управления следует различать социологическую (социально-психологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на работника таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Следует различать перспективную и текущую мотивации. Если мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. Если же мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение работников, составляет мотивационную структуру. Мотивационная структура формируется под влиянием двух групп факторов: внутренних и внешних. Первые связаны с самой трудовой деятельностью (содержание труда, оценка работником своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализации в труде). Труд, основанный на таких мотивах, приносит наибольшее удовлетворение и не требует жесткого контроля и административного принуждения.

Внешние факторы находятся вне предела трудовой деятельности (политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условий труда, психологический климат, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места).

Высокая степень удовлетворенности трудом и его эффективность возможны, когда внутренние мотивы являются определяющими, когда труд воспринимается как деятельность, приносящая удовлетворение. Внутренняя мотивация создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как к средству самореализации личности. Если же определяющими являются внешние факторы, труд выступает как плата за приобретение других благ и вещей.

Мотивационные процессы в своей сложности и многообразии зависят от среды, в которой находится человек. Мотивационную среду можно представить следующим образом (рис.1).

Потребности – начальное звено того ряда явлений и движущих сил, которые и приводят человека к трудовой деятельности. Потребность вызывает у него образ того блага, продукта, который мог бы ее удовлетворить, и уже поэтому толкает к поиску или созданию, т.е. выступает двигателем к действию.

Различают личные потребности людей, которые подразделяются на материальные (потребности в пище, жилье и др.) и духовные или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами коллектива и т.п.).

Рис. 1. Мотивационная среда работников предприятия

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда.Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Потребности коллектива, вызываются необходимостью обеспечения социального развития коллектива. Они формируются в процессе становления и развития коллектива и во многом зависят от целей, которые ставятся перед ним.

Формирование общественных потребностей происходит под воздействием различных социально-демографических, экономических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производственных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психологических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, его члены, общество в целом.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Важную роль в трудовой мотивации играют ценности как представление того или иного субъекта (общества в целом, социальной группы, отдельного человека) о главных целях жизни и деятельности, а также об основных средствах их достижения. Ценностными являются все предметы и явления, которые имеют положительную значимость. Ценности формируются под влиянием потребностей и интересов.

Направленность личности на определенные материальные и духовные ценности общества характеризует ее ценностные ориентации, которые являются общим ориентиром в поведении человека. Ценностные ориентации – это относительно устойчивое социально обусловленное отношение к совокупности материальных, духовных благ и идеалов, на основе которого возникает стремление к достижению целей.

Они определяются сочетанием формирующего интереса и реального статуса человека. От того, на какие ценности ориентирован работник, какое место занимает трудовая деятельность в общей системе его ценностных ориентаций, зависит степень его трудовой активности, качество выполняемой работы.

Например, высококвалифицированный, содержательный труд создает предпосылки для отношения к нему как к высшей ценности. Однако эти предпосылки останутся не реализованными, если работник будет ориентирован в первую очередь на досуг, развлечения и т.п.

В трудовой деятельности возможны ориентации на:

1) общественную значимость труда, т. е. на выполнение наиболее важной и нужной обществу работы;

2) содержательный труд, наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открывающую возможности для повышения квалификации;

3) высокую заработную плату, выполнение высокооплачиваемых и сверхурочных работ для увеличения своего заработка;

4) нормальные условия труда и отдыха, хороший микроклимат в коллективе.

Ценностным ориентациям соответствуют определенные установки.

Установка – состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Выделяются установки на выполнение общественного долга, материальное вознаграждение и наиболее полное обеспечение материальными благами себя и своей семьи, продвижение по службе и достижение более высокого социального положения; общение в процессе труда. В трудовой деятельности одна из установок является ведущей. Так, у руководителей сильнее выражены потребности в самоутверждении. Для специалистов важны профессиональные ценности труда и сознание общественной значимости. У молодежи ярче проявляются пассивное отношение к трудовой деятельности и низкая значимость общественных мотивов труда. Женщины больше, чем мужчины ориентированы на спокойную работу и острее реагируют на ухудшение условий труда.

Одной из основных установок в сфере труда является его оплата. Установка на личное материальное обеспечение будет побуждать к труду до тех пор, пока в обществе не создадутся возможности для полного удовлетворения всех потребностей. Чем выше заработок работника, тем полнее он и члены его семьи могут удовлетворять свои запросы.

Отношение к труду в значительной степени определяется социально-экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, воздействующих на трудовую активность человека, можно выделить факторы: макросреды, общей и локальной микросреды.

К факторам макросреды относиться система социальных отношений в обществе, условия жизни человека в нем. Эти условия определяют в той или иной мере перспективу духовного и творческого развития личности. Воздействуя на структуру общих жизненных мотивов, они создают основу для формирования ценностной ориентации.

Факторы общей микросреды характеризуют специфические условия деятельности работника в производственном коллективе, особенности его социальной организации. К числу таких факторов относятся: организационная структура управления; профессионально-квалифика­ционный состав коллектива; система стимулирования труда; общие задачи, решаемые коллективом; отраслевая специфика; содержание и условия труда, быта и досуга работников; уровень социального и экономического развития коллектива.

Факторы локальной микросреды действуют в рамках первичного коллектива, малой группы. Они во многом обусловлены факторами общей микросреды, являются их конкретным проявлением.

Роль каждого фактора в формировании трудовой мотивации зависит от значения, которое он имеет для осуществления процесса трудовой деятельности отдельных социальных групп, удовлетворения их потребностей, реализации интересов.

Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные, образующиеся независимо от субъекта, обусловленные особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями (рис. 2).

Объективные факторы являются внешними стимулами к трудовой деятельности, равнодействующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные – служат внутренними мотивами конкретной личности.

Объективные факторы бывают общими и специфическими.

К общим относятся социально-экономические условия, отношение собственности, демографическая ситуация, уровень жизни, обуславливающие типичное для каждого общественного строя отношение людей в производстве.

Специфические факторы – это условия конкретной трудовой деятельности; политика руководства, содержание труда, его производственные условия, организация и оплата труда, социально-психологический климат в коллективе и др.

Огромное значение играют и субъективные факторы к которым относится уровень профессиональной подготовки, общий интеллектуальный и культурный уровень, психологические социально обусловленные особенности личности на ходящие отражение в его самооценке, уровне притязаний, цели жизни, идеалов, жизненном опыте. Они призваны учесть индивидуальные особенности работающих для последующей эффективной их мотивации.


Факторы формирующие

отношение к труду


Объективные Субъективные


Общие Специфические Уровень

профес-

Общественные Политика руко- подготовки

социально-эконо- водства

мические условия Интеллектуальный

Содержание и культурный

Отношения собст- труда уровень

венности

Организация Психологические,

Демографическая труда социально-обус-

ситуация ловленные особен-

Система оплат ности человека

Уровень жизни труда

Условия труда

Социально-

психологический

климат в коллек-

тиве

Режим работы

предприятия

Рис. 2. Факторы формирования отношения к труду

Вместе с тем, представленная на рис. 35.2 система факторов формирования трудовой мотивации носит динамический характер и стабилизируется при стабилизации общественной базовой трудовой ситуации в целом. Так переходный период к рыночной экономике привел к изменению как экономической обстановки, так и к серьезному изменению ценностно-ориентацион­ной системы. Это выразилось в значительном изменении статуса отдельных социальных групп, появился фактор люмпенизации определенной части общества, усилились личностные начала в трудовой деятельности и т.д. Все это приводит к изменению значимости тех или иных факторов и появлению новых.

Для эффективного управления мотивацией работников предприятия существует система методов управления, которые рассмотрены в разделе 31.3. Наиболее эффективно перечисленные методы воздействия на усиление мотивации труда могут применяться при комплексном их использовании.

Большие производственные коллективы, состоящие из сотен или тысяч людей, при наличии самых хороших методов управления и руководителей, не застрахованы от возникновения конфликтов на самых различных уровнях, и по самым разным причинам. Конфликт – это отсутствие согласия, противоречие интересов двух или более сторон, которыми могут быть как конкретные лица, так и коллективы. Специалисты в области конфликтологии склонны утверждать, что некоторые конфликты на предприятиях, не только возможны, но желательны, если суть их направлена на предотвращение консерватизма системы управления, на внедрение новаций и нововведений. Это не значит, что конфликты всегда имеют положительный характер. Отдельные из них, чаще всего межличностные, могут носить разрушительный характер. Поэтому отдельные зарубежные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношению к сотрудникам (конфликтолога).

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. А это требует глубокого понимания причин возникновения конфликта. Несмотря на различную природу конфликтов, принято выделять четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт, как правило, возникает из-за несоответствия задач поставленных работнику его внутренней мотивации и самооценке. Например, работнику поручается работа, ему не интересная, не отражающая его уровня профессиональной подготовки. Или работник достаточно долго и, на его взгляд, хорошо выполняет функции, выходящие за рамки работы, соответствующей его должности, а продвижения по службе и повышения зарплаты нет.

Межличностный конфликт наиболее распространенный тип конфликта в первичных коллективах. Он возникает, когда коллективы формируются по формальным признакам. Работники с разными взглядами на организацию работы коллектива, управление им, по иному, нежели существует формально, оценивающие свою роль в коллективе, вступают в конфликт с руководством, или своими коллегами, ухудшая социально-психологический климат в коллективе.

Конфликт между личностью и группой возникает, если в уже слаженный коллектив принимается работник, который не воспринимает сложившиеся правила и нормы поведения и взаимоотношения между работниками. Попытки его внедрить свои принципы и порядки вызывают противодействие у других членов коллектива.

Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными группами, так и между формальной и неформальной. Примерами таких конфликтов могут быть разногласия между администрацией предприятия и профсоюзами, между линейным и штабным персоналом.

Любой из перечисленных выше типов конфликтов может быть скрытым или открытым. Открытый конфликт явно выражен и поддается контролю и управлению, поэтому и менее опасен для коллектива. Скрытый конфликт менее заметен, поэтому трудно контролируем, может разрастись до нежелательных масштабов и поэтому весьма опасен для коллектива.

По своим последствиям конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Первые направлены на прогрессивные изменения в коллективе и поэтому могут принести ему несомненную пользу. Такие конфликты можно только приветствовать и прилагать усилия для их разрешения. Деструктивные конфликты могут привести к разрушению внутриорганизационных процессов, разрушают систему отношений между работниками, снижают эффективность работы коллектива. Поэтому они должны быть разрешены не исключая применения самых жестких методов. Следует однако отметить, что даже конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, может превратиться в деструктивный и иметь разрушающий эффект.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В основном конфликты вызывают пять групп причин, обусловленных:

1) различием в целях, представлениях и ценностях;

2) недостатками организации трудовых процессов;

3) низкая компетентность руководителя (руководителей);

4) психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.);

5) личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

Руководитель, в подчиненном которому коллективе возник конфликт, заинтересован, чтобы он как можно быстрее был преодолен и поэтому должен предпринять все возможные действия, основанные, прежде всего на трудовом законодательстве. Для этого необходимо признать наличие конфликта и понять его источники. После этого необходимо, по возможности, локализовать конфликт, четко определить позиции конфликтующих сторон, затем путем совместного с оппонентами обсуждения ситуации наметить подходы к его преодолению.

Существует достаточно много методов разрешения конфликтов. Укрупнено, их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные – методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные – методы по устранению конфликтов, вызванных недостатками организации труда;

3) межличностные – отражающие форму и стиль поведения руководителя в конфликтной обстановке; 4) переговоры; 5) ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы имеют поведенческую направленность. Они заключаются в умении руководителя понять оппонента, оценить обоснованность его претензий, разъяснить их ошибочность или признавая их, принять конкретные шаги для их устранения, а если это невозможно сейчас, то оговорить порядок и сроки их устранения.

Применением структурных методов разрешаются конфликты, вызванные неэффективным разделение труда в коллективе, неправильным разделением полномочий, действующей системой распределения премий и др. Они заключаются в том, что на основе анализа причин изменяется структура подразделения, перераспределяются обязанности между его членами, пересматриваются существующие системы материального стимулирования и т.д.

Наиболее сложными для разрешения являются межличностные конфликты. Для их разрешения участникам конфликта нужно выбрать форму и стиль своего поведения. На рис. 3 приведена матрица выбора стилей поведения предложенная К.Томасом и Р.Килменом.

Рис. 3. Стратегия поведения руководителя при разрешении межличностных конфликтов

Согласно матрицы в конфликтной ситуации возможны пять основных стилей поведения.

Соперничество (противоборство) характеризуется активными действиями руководителя по пресечению конфликта с использование всех доступных средств и приемов. Этот стиль может быть эффективным, если руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток его в том, что причины конфликта при этом не исчезают, и он переходит в скрытую форму.

Сотрудничество означает действия, направленные на поиск решения, удовлетворяющего всех участников конфликта. Предполагает открытый обмен мнениями, направленный на поиск точек соприкосновения, которые могут стать основой для выработки решения устраивающего конфликтующие стороны и руководства коллектива.

Игнорирование (уклонение) предполагает стиль поведения руководителя, при котором он уходит от существа конфликта, не хочет брать на себя ответственность за его решение, не придает значения спорам и разногласиям, отрицает наличие конфликта. Такое поведение обычно используется руководителем, если конфликт не особенно значим, если важнее для него сохранить хорошие отношения с оппонентами.

Приспособление (уступчивость) применяется руководителями, не имеющими большого авторитета в коллективе, или если они хотят сохранить благоприятные отношения с обеими, участвующими в конфликте сторонами, зачастую за счет ущемления собственных интересов.

Выбор стратегии компромисса наиболее эффективный стиль действия руководителя в конфликтной ситуации. Его действия направлены на поиска решения спорных проблем путем взаимных уступок, нахождения варианта, устраивающего обе стороны конфликта, но и что очень важно интересов руководства. Способность найти компромисс в конфликтной ситуации высоко характеризует руководителя, так как это позволяет быстро разрешить конфликт, сохранив при этом хороший социально-психологический климат в коллективе. Для этого ему требуются не только авторитет в коллективе, но и искусство работы с людьми.

Наряду с использованием различных стратегий поведения руководителя в конфликтной ситуации, важно знать методику разрешения конфликта. Она предполагает определенную последовательность действий для достижения желаемых результатов:

1) признать наличие конфликта и глубоко его изучить;

2) преобразовать существо проблемы в категорию целей, а не решений;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не личном отношении к конфликтующим сторонам;

4) создать атмосферу доверия, увеличив влияние на взаимный обмен информацией;

5) определить возможные варианты решения проблемы;

6) принять согласованное решение после рассмотрения всех возможных вариантов решения;

7) реализовать принятое решение на практике.


ЛИТЕРАТУРА

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге. Эффективный менеджмент/ Под ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 554 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 702 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий