Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями группы либо даже объединения. Таким образом, проявляется ещё одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провёл обмен 680 менеджерами между компаниями объединения[8].
Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.
Думается, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остаётся весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающее возрастает и становится всё важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.
На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространённые в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.
Японская система управления не свободна от недостатков, особенно в современных экономических и психологических условиях. Один из столпов системы — пожизненный найм — становится невыгоден как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству — основа пожизненного найма — оправдывает себя только при укрупнении поля деятельности компании и соответственно увеличении числа руководящих постов, однако является тяжёлым бременем для предприятия, если оно не может расширяться дальше.
Последние публикации свидетельствуют, что в мировой практике существу тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориентации (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «западной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации.
Глава 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАНАХ АЗИИ
2.1. Принципы классической китайской и японской стратегии в современном бизнесе
Основной чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть, все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура, или даже строительство дома, в представлении восточного человека, подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы “обречен” на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно, философию и этику дальнего востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому, очень часто можно встретить бизнесмена или топ менеджера японского или китайского происхождения обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование или “вопросы религии”, а сугубо практическая вещь.
Однако необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столь общими рекомендациями. Безусловно, ими не удовлетворялись и властители прежних времен. За многотысячелетнюю историю развития Китая, из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.
“Бизнес – это война”
Провозгласил основатель корпорации “Мацусита Донки” г-н Коносуке Мацусита “Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса” записали на первых страницах крупнейшие учебники по менеджменту и … выиграли первый раунд экономической войны.
Начиная с конца сороковых годов, японский менеджмент использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. Китайским полководцем Сунь-У, в своем знаменитом трактате Сунь-Цзы. В дальнейшем, эта стратегия была взята на вооружение всеми “драконами” и длительное время обеспечивала им неизменный успех. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило определенный характер, обусловленный национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Если японский менеджмент у себя на родине, активно опирался на положения кодекса чести самурая “бусидо”, то построить отношения с западными работниками корпорации по этому принципу оказалось проблематично. Китайские компании практикуют использование классической стратегии в рамках канонов конфуцианской морали и т.п.
В любом случае, применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках. Даже проблемы возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран в последние годы связанны исключительно с отходом от базовых принципов заложенных в основы роста их экономик. Ну что же, успех может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии дальнего востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Это требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Но любой человек, начавший “боевые действия” (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов. Это единственный путь к успеху. Это так же верно, как то, что любой проигравший сражение склонен видеть в своем поражении волю случая, неблагоприятную коньюктуру или чрезмерный мороз, но крайне редко признает свои недоработки и большую подготовку противника.
Сразу хочется отмести часто встречающееся возражение о том, что восточные методы управления не пригодны для использования в российских условиях. Российская история знает как минимум два примера успешного “менеджмента” в полном соответствии с восточной воинской традицией. Это кампании проводившиеся русскими полководцами А.В. Суворовым и М.И. Кутузовым. Вряд ли они были знакомы с канонами средневекового Китая. Да и знакомства с основными постулатами было бы явно недостаточно для их полного применения в условиях тяжелой войны. Просто русская традиция и, прежде всего традиция управления массами людей очень близка традиции восточной. И последнее. Как говорилось выше, подлинные принципы лежащие в основе стратегии - универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения. А вот копирование методов, без понимания базовых принципов может дать только отрицательный результат.
Война-искусство обмана
Это одна из ключевых идей трактата Сунь-Цзы.
“Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко”.
В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано: “Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя”.
При всей очевидности такого подхода, конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.
Возникает вопрос: как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только такой: PR – акции и должны служить инструментом дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать эту свою позицию. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремиться занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?