Основные типы структур управления. понятия дерево целей организации и его роль в менеджменте (стр. 2 из 4)

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.[1, с. 253-255]

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.[2, с. 368-369]

Девизионнальная структура управления

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления(рис. 3)

[ 3,с.113]

Совет директоров

Генеральный директор

Зам. ген дирктора по кадрам

Зам. ген. дирктора по маркетингу

Зам. ген директора по финансам

Зам ген. диретора по НИОКР

Исполнительный директор

Менеджер по напавлению А

Менеджер по напавлению Б

Менеджер по напавлению В

Достоинства дивизионной структруры: управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли"; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функций управле-ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержа-ние управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду. На данную структуру управления успешно переходят многие отечественные организа-ции (в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Проектная структура

Проектные структуры применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Достоинства. Такая структура обладает большой гибкостью,

Недостатки но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками и ресурсами. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.[6, гл. 11]

Для эффективности применения матричных структур необходимо одновременно с введением новой структуры провести изменения в системах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести новые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работников.

Достоинства матричных структур. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, она называется бригадной.

Достоинства бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата; гибкое использование кадров, их знаний;

работа в группах создает условия для самосовершенствования; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.[1, с. 371]

2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).