регистрация / вход

Управление по целям

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАФЕДРА: «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ» ДОКЛАД ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА: «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

ДОКЛАД ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

НА ТЕМУ:

«Управление по целям»

Выполнила: студентка гр. 07-ЭУП1

Куприченкова И. А.

Брянск 2009


Содержание:

Введение. 3

1. Управление по целям. 3

2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям. 3

3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. 3

3.1. Система вертикальной зависимости целей. 3

3.2. Система оценки деятельности персонала. 3

3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. 3


Введение

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Слайд

Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трёх типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и т.п.);по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.); по не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

Слайд

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;

2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления.

Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

Развитие - при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

1. Управление по целям

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управлении фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников. Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, и именно это достижение в первую очередь стимулируется. Такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее исполнение ими своих обязанностей; делает надежнее обратную связь в системе управления; создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников; позволяет четче планировать потребности в рабочей силе ; помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы; способствует лучшему взаимопониманию между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

Слайд

Управление по целям - это управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования. В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества. В роли индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организации, самостоятельные стратегические и тактические цели, трансформированные соответствующим образом.

Итак, целевое управление начинается с анализа и уточнения официальных целей, а необходимые для этого данные берутся из плана или других документов, подготавливаемых фирмой. На данной базе формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в специальном документе, декларации, где все ориентиры ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

С точки зрения приоритетности выделяют, во - первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во - вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования компании, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой серьезных неприятностей ; в -т ретьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности. Если официальные цели организации или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместных действий и подчиненных на каждом уровне управления. Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки индивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством организации, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей.


2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. УПЦ – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис.1. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне – ещё один известный учёный пишущий о УПЦ.

Слайд
Рис.1 Иерархия целей при УПЦ

Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчинённому, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно корректно для подчинённого с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчинённому сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также, того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определённого периода времени руководитель и подчинённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рис.2 Этапы процесса управления по целям.


3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях

Использование мирового опыта управления российскими предприятиями и организациями, как правило, сталкивается с целым рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют российским реалиям ведения бизнеса и не приносят достаточной отдачи. Методология заимствования в других экономических системах вполне естественно требует колоссальной работы по адаптации к российским условиям. То есть дополнительных финансовых затрат и времени.

С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации. В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства. Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых «эффективных» управленческих технологий становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века, является метод управления по целям (Мanagement by objectives — MBO). В России внедрение MBO все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования MBO все еще далеко.

MBO — это как раз тот случай, когда целесообразность практического внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с использованием MBO. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и прежде всего к ее руководству [3]. Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения MBO в той или иной компании необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей:

«Система вертикальной зависимости целей»;

«Система оценки деятельности персонала»;

«Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

3.1. Система вертикальной зависимости целей

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации.

Слайд

Еще Питер Друкер, первым сформулировавший основные принципы MBO, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению целого ряда задач:

-позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;

-упорядочит процесс обмена информацией в организации;

-позволит более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

-повысит уровень координации общих действий;

-формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;

-позволит определить слабые и сильные стороны организации;

-даст возможность повысить ответственность персонала;

-позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом — порядок выработки целей предполагает движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд.

С этим соглашаются практически все известные специалисты MBO, но при этом существуют две на первый взгляд противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать самое активное участие в выработке своих собственных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конечном счете зависит от каждого конкретного случая: как специфики организации в целом, так и особенностей конкретных руководителей.

3.2. Система оценки деятельности персонала

У MBO много сторонников еще по одной причине — данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов.

Понятно, что объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективности.

С позиции MBO — это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:

-внедрение общих и понятных «правил игры»;

-разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

-повышение эффективности использования ресурсов;

-упорядочивание кадровой политики;

-мотивацию персонала на достижение более высоких результатов;

-стимулирование персонала к самосовершенствованию1.

Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых — это отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок — это лишь модель окружающей действительности.

Слайд

Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая любую методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения MBO.

Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.

На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала», но это не так.

Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет смысла — все зависит от специфики конкретной организации, но при этом можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с большим количеством уровней управления — с первого.

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого-третьего и второго-третьего модулей (рис. 1).

Слайд

В итоге получатся две новые, по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.

Вторая (M2-M3) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации — оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением MBO, дело доходит до третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объединение в единое целое систем M1-M3 и M2-M3. Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий