Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности руководителя требует от руководителя проявления высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности менеджера, тем более сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.
Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллектива по производственным и социально – психологическим показателям, психологи изучили около двухсот первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. В результате исследований была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально – психологические показатели деятельности руководителей. На основе полученных данных в результате проведенных исследований были выведены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24 – х бальной шкале):
- сверхнизкая (замкнутость) (до 4-х баллов);
- низкая общительность (5-9 баллов);
- умеренная общительность (10 – 14 баллов);
- высокая общительность (15-19 баллов);
- сверхвысокая общительность (свыше 20 баллов).
Из двухсот исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой – 26,5%; умеренной – 55%; высокой - 12,5 %; сверхвысокой – 0%.
В зависимости от уровня проявления общительности эффективность руководства проявляется по двум направлениям: производственному и социально – психологическому. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14 – 15 баллов общительности, а высокой социально – психологической эффективности, имеющие 6 – 9 и 14 – 15 баллов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.
1.2.3 Культура речи. Правила общения с людьми
Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играют особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных форм вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.
Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие. Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.
Существует несколько правил общения с людьми, которые необходимо придерживаться:
1) Необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;
2) Нужно уметь давать указания своим подчиненным;
3) Нужно стараться запоминать имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно;
4) В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника;
5) Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;
6) Умение правильно приветствовать людей также способствует росту авторитета руководителя;
7) Умение слушать людей является критерием коммуникабельности.
1.2.4 Умение разбираться в людях
Умение разбираться в людях является одним из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет.
Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов – это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально – психологических особенностях и личных качествах подчиненных. Руководителю необходимо знать о подчиненных все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.
Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимые индивидуальные особенности для выполнения определенных работ и использовать эту информацию (выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой, стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик психодиагностики. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики тем, что методика – это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работника, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, в методике деловых игр существуют такие виды методик как «Интеллектуальная зрелость руководителя», «Организационная зрелость руководителя» и т.д.
Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.
В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявление эмоций, манеры партнеров, их жестов, мимики и много другое. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. «Читая» жесты, мы осуществляем обратную связь.
1.2.5 Умение убеждать
Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, то есть умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.
Один из важнейших факторов – авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о предложениях руководителя со стороны коллег, руководителю необходимо подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, но что еще не менее важно - это обосновывать свои собственные предложения.
Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи выбирается первым – устный или письменный.
Письменные доклады – спасение для тех, кто недостаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.
1.2.6 Организаторские способности
Руководитель – это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других – это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования – не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не стоит забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.
Делегирование нужно использовать в следующих случаях:
1) Когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем подчиненный. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненный лучше в чем-то разбираются В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает о том, что руководитель во всем разбирается во всем без исключения лучше всех. Главное - это умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;