Преимущества матричной структуры
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
¨ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
¨ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
¨ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
¨ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
¨ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
¨ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
¨ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
¨ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:
¨ сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
¨ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
¨ она является трудной и порой непонятной формой организации;
¨ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
¨ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
¨ для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
¨ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
¨ мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
¨ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
¨ наблюдается частичное дублирование функций;
¨ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
¨ отмечается конформизм в принятии групповых решений;
¨ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
¨ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
¨ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. [6, стр310]
Определение процесса управления
Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
¨ Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
¨ Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
¨ Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
¨ Когда проблема решается общими усилиями членов группы.
При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?
Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.
Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.
В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.
Дайте общую характеристику вашей организации в следующей последовательности:
а) ресурсы;
б) внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на дейтельность организации;
в) организационная структура управления;
г) виды и формы мотивации труда.
Исходя из этого, выделите имеющиеся недостатки и сформулируйте предложения по совершенствованию деятельности организации.
Ответ:
История предприятия ООО «Питание»
Это кафе в небольшом провинциальном городе Н-ск.. Кафе было создано на базе бывшей диетической столовой, существующей на первом этаже двухэтажного дома со дня его строительства в середине 50-х годов.
Площади бывшей диетической столовой были приобретены предпринимателем Эдуардом А.. Помещения были отремонтированы, установлено новое оборудование, набран персонал. Кафе начало свою работу 5 мая 2009 года. Основной расчёт проводился на клиентов, имеющих доход выше среднего по городу, средней возрастной группы.
А) Под указанный комплекс услуг было приобретено и установлено оборудование, общей стоимостью свыше 40 тысяч рублей. К настоящему моменту времени клиентская база более-менее установилась, стабилизировались внешние связи и внутренние взаимодействия.
Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально быстро и качественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требованиям контролирующих органов, расплачиваться с монополистами.
Оборудование ООО «Питание»
|Электролита |4
|Жарочный шкаф |2
|Фритюрница |3
|Микроволновая печь |2
|Миксер |1
|Электрический чайник |2
Б) ООО «Питание» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Но всё же столь большой объем работы, выполняемый Эдуардом А., не позволяет ему полноценно играть роль штаба для реализации главной цели холдинга. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам ООО «Питание» дополнительно принять одного-двух специалистов. Кроме того, нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу, для устронения конкурентов. Функции продвижения кафе, изучения клиентов следует взять на себя Эдуарду А.. Функции администратора и экспедитора следует передать одному из опытных сотрудников, желательно из официантов. Так как официанты хорошо знают своих клиентов, имеют опыт общения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым на работу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве продуктов, может работать как экспедитор.