Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой (стр. 4 из 4)

В первой модели – децентрализованного менеджмента – предполагается предоставление полной самостоятельности образованиям в фирме. В качестве преимуществ данной модели, однозначно можно назвать первоочередной учет решений и идей определенного сообщества, эффективное решение поставленных задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что данная модель может быть весьма эффективной в условиях достаточного обеспечения организации всеми видами ресурсов, а также наличия отлаженной связи с другими аналогичными образованиями в целях обмена продукцией. В противном случае, отдельные местные сообщества будут обречены на провал в условиях полной самостоятельности ввиду элементарного отсутствия средств существования – нестабильные слабые производственный потенциал (равно как и кадровый, материально-технический, природных ресурсов), отсутствие возможности сотрудничать с соседними образованиями. Более того, ограниченность в ресурсах приведет в перспективе к нехватке в инновационном развитии и сужении потенциала экономического роста. С точки зрения принятия управленческих решений существует также вероятность концентрации на проблемах текущего и оперативного характера, развития в собственном ограниченном пространстве.

Вторая модель – централизованного управления – основывается на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует мощные организационно-экономические рычаги для того, чтобы успешно исполнять роль главного стабилизирующего фактора при неожиданных изменениях. Консолидация средств в центральном бюджете позволяет эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы, что дает существенные преимущества в условиях их ограниченности, особенно для реализации стратегических целей. Также этот подход объективно способствует созданию целостной и взаимоувязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показал опыт функционирования планово-командной системы хозяйствования, является весьма эффективным при условии наличия отлаженной системы функционирования информационных потоков. Информация должна незамедлительно передаваться в восходящем и нисходящем направлении с минимальным искажением – только тогда центральный управляющий аппарат сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализовываться на местах. Предполагается использование преимущественно экономических методов воздействия на деятельность остальных субъектов хозяйствования. В конечном счете, это может привести к неоправданному превышению властных полномочий центральными органами, или в лучшем случае, к возникновению противоречия между формами управления и его реальным содержанием, что послужит причиной деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.

Суть третьей модели - «сбалансированного пространственного менеджмента» - заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Таким образом, недостатки применения первых двух моделей управления явно перевешивают их преимущества. Однако считать, что панацея заключается в применении третьей модели - «сбалансированного менеджмента» - на наш взгляд ошибочно, поскольку здесь вопрос заключается не в преимуществах самой модели как таковой, а в определении динамического равновесия между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами в фирме. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях.

Заключение

Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о «золотой середине» - скелетной структуре.

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и сетевой структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая "вне правил". Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы. И только возникшая крупная проблема, - сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, - приводят к централизации управления, например, директорскому управлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях кризиса прописана во всех «скелетных» фирмах.

Приложение

Рисунок 1: Выбор организационной структуры

Рисунок 2: Схематичное изображение централизации(слева) и децентрализации(справа)

Рисунок 3: Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 4: Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Рисунок 5: Функциональная организация

Рисунок 6: Функциональная организация с продуктовыми группами

Рисунок 7: Скелетная структура управления

Рисунок 8: Тенденции развития и реакция на них предпринимательства

Список использованных источников

1) Виханский, Наумов Менеджмент: Учебник-Москва, Гардарики, 2002

2) Гончарук Развитие предприятия-Москва, Дело, 2000

3) Анисимов Стратегия и стратегическое мышление-Москва, Дело, 2003

4) http://www.referatec.com/referat_40361_str_15.html

5) http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/199.htm

6) http://polbu.ru/milner_organization/ch07_all.html

7) http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php

8) http://inpos.com.ua/558

9) http://images.yandex.ru/search