Для большинства работающих суть понимания справедливости условий труда состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников.
Если человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже, спустя рукава.
Основной вывод из этой теории состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей ор-
ганизации, но и в других организациях.
По возможности необходимо избегать несправедливой оплаты труда в одной организации: разной зарплаты за одинаковый труд; отсутствия поощрений и т.п. Как известно, в некоторых организациях суммы выплат сохраняются в тайне, но такая тактика (и часто не без оснований) заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.
В соответствии с теорией мотивации обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три части.
Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.
Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент. Эту часть зарплаты также получают все сотрудники, и ее размер меняется ежегодно.
Третья часть для всех работников разная — ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период каждым работником в отдельности.
Идеальным вариантом оплаты труда считается оплата по результатам труда, но на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем работы.
Отделу персонала целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу.
Нужно отслеживать отношение работающих к труду и не допускать факторов, вызывающих чувство неудовлетворенности. К этим факторам относятся:[8]
— размер заработной платы;
— условия на рабочем месте — чистота, шум и т.п.;
— межличностные отношения;
— контроль за поведением.
Кроме чувства удовлетворенности работой роль мотива для интенсивной, качественной работы играют:[9]
— условия, позволяющие человеку ощущать успех;
— возможности продвижения по службе и их реальное воплощение;
— признание со стороны окружающих;
— личная ответственность;
— рост других возможностей.
Многие фирмы устанавливают специальные правила, обеспечивающие достижение перечисленных условий. Публичное провозглашение этих правил настраивает человека на соответствующее поведение.
Это правила, обеспечивающие создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе. Работникам внушают, что их работа трудная и интересная, и что они вносят уникальный вклад в благополучие и процветание общества.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации.
— потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
— потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
— потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.
Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
А. Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, второй — на должностях, требующих координации и интеграции.
Мак-Клелланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел
к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, являются типичными следующие моменты.
Им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат.
Они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем.
Имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.
Мак-Клелланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5-7-летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
Список использованных источников
1. Андреева Г.М. Социальная психология. ― М.: МГУ, 1998.
2. Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
3. Бодалев А.А. Теория организации. ― М.:ИНФРА-М, 2006.
4. Бодалев А.А. Теории трудовой мотивации. ― М. ИНФРА-М, 2002.
5. Курс теории организации./ Под ред. Кочеткова Н.М. ― М.: Дело, 2006.
6. Немов Р.С. Психология. Учебное пособие. ― М.: Просвещение, 2004.
7. Пиз А. Теории мотивации. ― М.: Юристъ, 2006.
8. Практическая психология для менеджеров. /Под ред. Тутушкина М.К. ― М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Рытченко Т.А., Татаркова Н.В. Психология деловых отношений. ― М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2005.
10. Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. ― М.: Юри- дическая литература, 2006.
11. Управление поведением в организации./ Под ред. Ю. Д. Красовского.
― М.: ИНФРА-М, 2006.
[1] Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[2] Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[3] Практическая психология для менеджеров. /Под ред. Тутушкина М.К. ― М.: ИНФРА-М, 2004.
[4] Практическая психология для менеджеров. /Под ред. Тутушкина М.К. ― М.: ИНФРА-М, 2004.
[5] Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[6] Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[7] Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[8] Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. ― М.: Юри- дическая литература, 2006.
[9] Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. ― М.: Юри- дическая литература, 2006.